反映管理新闻机构的数十年
一名学习媒体管理课程的学生要为了他的期末研究项目采访一名媒体专业人士。我同意成为他的研究对象，在半个小时的时间里，他让我谈了我在数码时代的管理之道。
阅读采访记录，我意识到我的想法在过去这些年里是如何改变了。主要学到的教训就是把人放在第一位。在传统的报纸新闻模式中长大，我得出了在制作过程之中的技巧，赶上截稿日期，推销你的产品。这是当务之急：制作足够数量的内容，在有限的时间、金钱和报纸版面的情况下，保证它们维持在一致的专业质量上。
矛盾
随之时间，我发现一个有趣的矛盾：把人放在第一位会带来更多的利润。如果你先想到发展你的人以及帮助他们达成他们的个人和职业目标，利润就会随之而来。当你创建一个组织，人们在其中感到他们能够成长、学习、参与更大的使命，他们就会变得非常富于创作力和生产力。
这个发现是逐渐发生的。在2000年的互联网泡沫中，很多媒体机构不得不裁员以维持利润，我们公司的主席向集团中40家财经周报的发行人发出讯息 — 不要裁员。“我们有富于经验的人才，等到经济复苏的时候我们将处于有利位置。”
同一位主席 — 一个强悍的前记者编辑 — 看到了利润取决于具有所谓软技巧的领导者，也就是关于人的技巧，而非只是压缩数字的人。他为发行人和编辑们进行领导力培训，其中包括对于他们的能力的分析。你会看到你的领导力才能被画入一个饼状图：较大的几块是你的优势，小的几块则是你的弱点。
来自于领导力培训者的讯息很明确：专注于你的长处。把你的最顶尖的三或四个领域进一步发展，并在你的身边环绕能够填补空余的人。以我自己为例，长处领域是：发展人，团队建设，专业职责。我不善于的则是，行政管理进程以及组织。时间证明这些评估是准确的。
发展领导者
这时我是一名发行人，与一名行政教练工作。在他的推荐之下我开始与我的五名部门管理者时常见面 — 编辑、销售经理、市场/发行总监、商业经理以及制作总监 — 以商讨他们的职业目标。他们会提出他们自己的目标。我的工作是引导他们达成这些目标。
我每周会为他们每人留出一个小时以评估这些目标，他们采取什么行动以达成之，他们面对的障碍，以及可能的解决方案。教练向我展示了该如何问问题以找到他们自己的解决方案。这给予他们信心，也帮助他们成长。
这些会议是完全机密的，其中往往会包含每一个管理者面临的障碍，其中包括与其他管理者的冲突。往往他们希望我要求其他人改变。但是我试图帮助他们找出办法自己解决冲突。
这篇Dave Bailey的文章 — 为什么创始人需要教练，而非顾问 — 帮我捕捉了作一名有效的领导者的精髓：倾听你的人，问很多问题，理解他们的动力来源，帮助他们自己找到解决方案而非命令他们。
时间投资会有回报
当我告诉我的一些同事 — 我们有40名发行人 — 我与五名管理者每周面谈一小时，他们觉得我疯了。“你怎么会有时间？”他们问。
事实上，这些机密会谈，这每周五个小时，帮我节省了大量时间。这些管理者觉得把机构中的问题告诉我没有问题。许多老板听不到坏消息是因为他们会发火。人们就会害怕跟他们说真话。相反，我去了解所有的问题，能够使得这些问题可控并且被解决。
随着所有的管理者学着自己解决问题，我的问题被减少了。我有了更多的时间关注在社群中提升财经周刊的形象。这种专注加强了品牌，最终广告收入、员工招募和保留率、公司活动参加率以及利润都增加了。
一个适合工作的地方，一个学习型组织
当你专注于发展你的人，他们会帮助你完成你的使命。当招聘，和应聘者聊聊使命与预期。人们希望加入一个比他们个人更宏大的组织。
与人们一起工作帮助他们发现和发展他们的才能。有时这意味着他们想要得到比你给他们更多的职责，并且职位需要往前走一步。如果这是因为他们成长了，这是好事情。这些人将帮助你招募到替代的人。
你的组织将会得到一个声誉：适合工作、学习、成长的地方。你将一直拥有有才华的申请者。人们将确保你的机构在一个高度竞争的环境中保持成功。