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Publicações de sucesso investem em pessoas, não em produtos

porJames Breiner
Apr 06 em Empreendedorismo de mídia
Reunião

Reflexões sobre décadas gerenciando publicações de notícias

Um estudante de um curso de gerenciamento de mídia teve que entrevistar um profissional de mídia para seu projeto de pesquisa final. Eu concordei em ser seu entrevistado e, no decorrer de uma hora, ele me fez falar sobre minha filosofia de administração na era digital.

Lendo a transcrição da entrevista, percebi como meu pensamento havia mudado ao longo dos anos. A principal lição que aprendi foi colocar as pessoas em primeiro lugar. Por ter crescido no antigo modelo de jornal de fábrica de notícias, desenvolvi habilidades nos processos de produção, cumprimento de prazos e distribuição do produto. Essa era a prioridade: produzir uma quantidade suficiente de conteúdo em um nível de qualidade profissional consistente com as limitações de tempo, dinheiro e espaço (as páginas de notícias) disponíveis.

O paradoxo 

Com o tempo, descobri um paradoxo interessante: colocar as pessoas em primeiro lugar gera mais lucro. Se você pensar primeiro em desenvolver seu time e ajudá-lo a alcançar seus objetivos pessoais e profissionais, o lucro virá. Quando você cria uma organização onde as pessoas sentem que estão crescendo, aprendendo e participando de uma missão maior que elas próprias, elas se tornam tremendamente criativas e produtivas.

Essa descoberta foi gradual. Durante o colapso econômico dos pontocom de 2000, quando muitas organizações de mídia tiveram que cortar pessoal para manter a lucratividade, o presidente de nossa empresa enviou uma mensagem forte aos editores dos 40 semanários de negócios do nosso grupo: não haverá demissões. "Vamos ter pessoas experientes a bordo quando a economia se recuperar e estaremos melhor posicionados para tirar vantagem disso."

Esse mesmo presidente --um ex-repórter e editor duro-- viu que a lucratividade dependia de líderes que dominassem as chamadas "soft skills" ou habilidades sociais/pessoais, em vez de apenas habilidades técnicas. Ele enviou editores e diretores a treinamentos de liderança que envolviam análises de seus talentos. Tiveram 12 ou 15 talentos de liderança em um gráfico de pizza: as fatias grandes eram suas forças, as pequenas suas fraquezas.

A mensagem dos treinadores de liderança era clara: concentre-se em seus pontos fortes. Desenvolva ainda mais suas três ou quatro áreas de talento e rodeie-se de pessoas para preencher as lacunas. No meu caso, as áreas de força identificadas foram: desenvolvimento de pessoas, formação de equipes e responsabilidade profissional. O que eu não era bom, diziam, eram processos administrativos e organização. O tempo provou que essas avaliações estavam corretas.

Desenvolvendo líderes

Nessa época, eu era um publisher e trabalhava com um coach executivo. Por sua recomendação, comecei a me reunir regularmente com cada um dos meus cinco gerentes de departamento (editor, gerente de vendas, diretor de marketing/circulação, gerente de negócios e diretor de produção) para conversar com eles sobre seus objetivos profissionais. Eles vinham com seus próprios objetivos. Meu trabalho era guiá-los para alcançá-los.

Eu reservava uma hora por semana para cada um deles revisar esses objetivos, que ações eles estavam tomando para alcançá-los, os obstáculos que estavam enfrentando e possíveis soluções. O coach me mostrou como fazer perguntas e orientar cada pessoa a encontrar suas próprias soluções. Isso lhes deu confiança e ajudou-os a crescer.

Essas reuniões eram completamente confidenciais e frequentemente os obstáculos que cada gerente enfrentava envolviam conflitos com outros gerentes. Frequentemente, eles queriam que eu ordenasse que alguém mudasse. Em vez disso, tentei ajudá-los a descobrir maneiras de resolver o conflito eles mesmos.

O artigo de Dave Bailey, "Por que fundadores precisam de coaches, não de consultores", capta para mim a essência de ser um líder eficaz: escute sua equipe, faça muitas perguntas, entenda o que os motiva e ajude-os a encontrar suas próprias soluções em vez de dita-las.

Investir tempo paga dividendos

Quando eu disse a alguns de meus colegas (éramos 40 publishers) que eu estava me encontrando uma hora por semana com cada um dos meus cinco gerentes, eles acharam que eu estava louco. "Como você pode encontrar o tempo?", eles perguntaram.

Na verdade, essas sessões confidenciais, aquelas cinco horas por semana, acabaram me poupando muito tempo. Esses gerentes se sentiram à vontade para me contar sobre todos os problemas da organização. Muitos chefes garantem que não ouvem más notícias porque reagem com raiva. As pessoas têm medo de dizer a verdade. Por outro lado, eu estava aprendendo sobre todos os problemas que tínhamos e podia trabalhar para mantê-los controláveis ou eliminá-los.

Como cada um dos gerentes aprendeu a resolver os problemas por conta própria, meus problemas foram reduzidos. Eu tive mais tempo para me concentrar em aumentar o perfil do jornal de negócios na comunidade. Esse foco fortaleceu a marca e resultou em crescimento na receita publicitária, recrutamento e retenção de funcionários, participação em eventos da empresa e lucratividade.

Uma organização que aprende é umm ótimo lugar para trabalhar

Quando você se concentra em desenvolver o seu time, ele irá ajudá-lo a cumprir sua missão. Ao contratar, converse com os candidatos sobre a missão e expectativas. As pessoas querem se juntar a algo que é maior que elas mesmas.

Trabalhe com pessoas para ajudá-las a descobrir e desenvolver seus talentos. Às vezes isso significa que eles vão querer mais responsabilidade do que você pode dar a eles e precisarão seguir em frente. Se isso é porque eles cresceram, considere isso uma coisa boa. Essas pessoas irão ajudá-lo a recrutar substitutos.

Sua organização terá a reputação de um ótimo lugar para trabalhar e aprender e crescer. Você sempre terá muitos candidatos talentosos. As pessoas garantirão que sua organização continue sendo bem-sucedida em um ambiente altamente competitivo.
 


Este post apareceu originalmente no blog News Entrepreneurs de James Breiner e é republicado na IJNet com permissão.

James Breiner é um ex-bolsista Knight do ICFJ que lançou e dirigiu o Center for Digital Journalism na Universidade de Guadalajara. Visite seus sites News Entrepreneurs e Periodismo Emprendedor en Iberoamérica.

Imagem principal sob licença CC no Unsplash via Campaign Creators