Content supported by

Успешные издания на первое место ставят людей, а не продукт

АвторJames Breiner
Apr 14 в Предпринимательство в сфере медиа
Meeting

Размышления о десятилетиях опыта управления новостными изданиями

Для своей дипломной работы студент курса по менеджменту медиаорганизаций должен был взять интервью у профессионала в этой области. Он попросил меня об интервью, и я согласился. В течение часа он задавал вопросы о моей философии управления в эпоху цифровых технологий.

Перечитывая запись интервью, я понял, насколько мое представление об этой работе изменилось со временем. Главный урок – думать в первую очередь о людях. Начав работать в новостных организациях старой, традиционной модели, я научился выпускать газету, успевать к дедлайнам и распространять опубликованный тираж. Приоритетом было создавать нужное количество качественного контента – насколько позволяли ограничения во времени, финансировании и объеме печатных страниц.

Парадокс

Со временем я обнаружил интересный парадокс: ставя на первое место людей, вы увеличиваете и прибыль. Если вы в первую очередь думаете о том, чтобы дать людям возможность развиваться и создаете обстановку, благодаря которой они могут достичь личных целей, вы получаете также и прибыль. Если вы создали организацию, в которой у людей есть возможность роста, где они учатся и получают практический опыт, работая для большой цели, то творческий потенциал и продуктивность ваших сотрудников невероятно растут.

Я приходил к этой мысли постепенно. В 2000-м, во время экономического краха пузыря доткомов, когда, чтобы не потерять прибыль, многим медиаорганизациям пришлось сокращать сотрудников, президент нашей компании направил издателям сорока наших бизнес-еженедельников строгое предупреждение – никаких увольнений: "Когда экономическая ситуация восстановится, у нас будут работать более опытные профессионалы – и это будет нашим преимуществом".

Тот же самый президент – бывший репортер и человек с непростым характером – понимал, что прибыльность зависит от лидеров, обладающих навыками межличностного общения – умеющих работать с людьми, а не только подсчитывать цифры. Он требовал, чтобы редакторы и издатели проходили тренинг, включающий оценку их способностей. Способности каждого человека – 12 или 15 лидерских качеств – представлялись в виде круговой диаграммы, в которой большие секции указывали на ваши сильные стороны, а маленькие – на слабые.

Такие графики, составленные тренерами, ясно давали понять: сосредоточьтесь на своих сильных сторонах. Развивайте свои сильные стороны и окружите себя людьми, способными восполнить пробелы. В моем случае сильными сторонами были: умение способствовать развитию других людей и создавать команду, а также профессиональная ответственность. С другой стороны, мне было сказано, что я не очень хорошо справляюсь с административным процессом и организацией. Время подтвердило правоту этих слов.

Воспитание лидеров

К этому времени я был уже издателем и работал с коуч-тренером. По его рекомендации я начал регулярно встречаться с каждым из пяти руководителей отделов – редактором, менеджером по продажам, директором по маркетингу, бизнес-менеджером и руководителем производственного отдела – и разговаривать с ними об их профессиональных целях. Они сами выбирали цели, моей же задачей было помочь в их достижении.

Каждую неделю я проводил по часу, разговаривая с каждым менеджером о его или ее цели – говорили о том, что они делали для достижения цели и с какими препятствиями сталкивались, а также искали способы преодоления этих препятствий. Тренер объяснил мне, как задавать вопросы и помогать в поиске решений. Это придавало людям уверенности и способствовало росту.

Встречи были абсолютно конфиденциальными, и часто оказывалось, что препятствия, с которыми сталкивался один из руководителей отдела, включали конфликт с другими руководителями. Часто они хотели, чтобы я распорядился, чтобы другие сотрудники изменились. Я же старался помочь им найти пути самостоятельного решения конфликта.

В статье Дэйва Бэйли "Почему учредителям нужны коуч-тренеры, а не консультанты" описаны, на мой взгляд, основные качества эффективного руководителя: прислушиваться к людям, задавать множество вопросов, понимать, чем люди руководствуются, и помогать им находить собственные решения, а не указывать, что им делать.

Вложенное время приносит дивиденды

Когда я говорил своим коллегам – руководителям других 39 изданий нашей компании, что провожу по часу в неделю, встречаясь с каждым из пяти менеджеров, они думали, что я сошел с ума. "Где ты берешь время?" – спрашивали они.

Но в итоге эти встречи – пять часов в неделю – помогли мне сберечь много времени. Менеджеры привыкли открыто рассказывать мне обо всех проблемах нашей организации. Многие боссы никогда не слышат плохих новостей, потому что их реакция на такие новости – гнев. Люди боятся говорить им правду. Я же узнавал обо всех наших проблемах – и у меня была возможность решать их или держать под контролем.

К тому же мне было намного легче, поскольку все менеджеры научились самостоятельно решать проблемы. У меня было больше времени, чтобы сосредоточиться на повышении авторитета нашего делового издания. В результате выигрывал наш бренд, а значит, росли доходы от рекламы, нам было легче находить сотрудников, и люди стали реже увольняться, вырос уровень участия в наших мероприятиях и прибыльность нашего издания.

Организация, где можно учиться, – отличное место для работы

Если вы помогаете людям расти, они, в свою очередь, помогают вам в вашей миссии. Нанимая людей, разговаривайте с кандидатами о своей миссии и ожиданиях. Люди стремятся присоединиться к чему-то большему, чем они сами.

Помогайте людям открывать и развивать таланты. Иногда это означает, что они стремятся отвечать за более серьезные задачи, чем вы можете им поручить, поэтому они решают двигаться дальше. Если это происходит вследствие роста, считайте, что это хорошо. Такие люди помогут вам найти хорошую замену.

Ваша организация получит репутацию отличного места с хорошей рабочей обстановкой и возможностью роста. И у вас всегда будет много талантливых кандидатов. И эти люди будут стремиться к успеху вашей организации в условиях высокой конкуренции.

 

Этот пост первоначально появился в блоге Джеймса Брейнера News Entrepreneurs и переиздается IJNet с разрешения.

Джеймс Брейнер – бывший стипендиат Программы международной журналистики ICFJ Knight, основатель и руководитель Центра цифровой журналистики в Университете Гвадалахары. Посетите его веб-сайты News Entrepreneurs и Periodismo Emprendedor en Iberoamérica.

Источник фотографии Campaign Creators, лицензия СС сайта Unsplash