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Los medios exitosos invierten en personas, no en productos

porJames Breiner
Apr 4, 2019 en El negocio del periodismo
Meeting

Reflexiones luego de décadas gestionando medios de noticias

Un estudiante en un curso de gestión de medios tuvo que entrevistar a un profesional de los medios para su último proyecto de investigación. Acepté ser su entrevistado, y ​​en el transcurso de una hora me hizo hablar sobre mi filosofía de gestión en la era digital.

Al leer la transcripción de esa entrevista me di cuenta de cómo mi forma de pensar había cambiado con los años. Lo más importante que aprendí fue a poner a las personas primero. El hecho de haber crecido con el viejo modelo de periódico de la fábrica de noticias me hizo desarrollar habilidades en los procesos de producción, cumpliendo con los plazos y sacando el producto a la calle. Esa era la prioridad: producir una cantidad suficiente de contenido a un nivel de calidad profesional consistente con las limitaciones de tiempo, dinero y espacio (las páginas de noticias) disponibles.

La paradoja

Con el tiempo descubrí una interesante paradoja: poner primero a la gente genera más ganancias. Si piensas primero en desarrollar a tu gente y ayudarlos a alcanzar sus metas personales y profesionales, las ganancias llegarán. Cuando creas una organización en la cual sus miembros sienten que están creciendo, aprendiendo y participando en una misión más grande que ellos mismos, éstos se vuelven extremadamente creativos y productivos.

Este descubrimiento fue gradual. Durante el colapso económico de las ".com" del 2000, cuando muchas organizaciones de medios tuvieron que realizar un recorte de personal para mantener la rentabilidad, el director de nuestra empresa envió un contundente mensaje a los editores de los 40 semanarios comerciales de nuestro grupo: no habría despidos. "Tendremos entre nosotros personas experimentadas cuando la economía se recupere y estaremos mejor posicionados para aprovechar el momento".

Este mismo director, un ex reportero y editor, vio que la rentabilidad dependía más de los líderes que dominaban las llamadas "aptitudes sociales" que de los expertos en números. Envió editores a capacitaciones en liderazgo que involucraban el análisis de sus talentos. Podías ver tus 12 o 15 talentos de liderazgo en un gráfico circular: las porciones grandes eran tus fortalezas, las pequeñas tus debilidades.

El mensaje de los capacitadores de liderazgo era claro: enfócate en tus fortalezas. Desarrolla aún más tus tres o cuatro áreas principales de talento y rodéate de personas que puedan llenar los vacíos. En mi caso, las áreas de fortaleza que identificaron fueron: desarrollo de personas, formación de equipos y responsabilidad profesional. En lo que no era bueno, dijeron, era en los procesos administrativos y la organización. El tiempo demostró que estas evaluaciones eran acertadas.

Desarrollando líderes

En ese entonces yo era editor y trabajaba con un entrenador ejecutivo. Por recomendación del director, comencé a reunirme regularmente con cada uno de mis cinco gerentes de departamento (el editor, el gerente de ventas, el director de mercadeo/circulación, el gerente de negocios y el director de producción) para hablarles sobre sus objetivos profesionales. Ellos vinieron con sus propios objetivos. Mi trabajo era guiarlos para que los alcanzaran. 

Reservé una hora a la semana para que cada uno de ellos revisara esos objetivos, qué acciones estaban tomando para lograrlos, los obstáculos que enfrentaban y las posibles soluciones. El entrenador me mostró cómo hacer preguntas y guiar a cada persona para que encuentre sus propias soluciones. Esto les dio confianza y los ayudó a crecer.

Estas reuniones eran completamente confidenciales, y en varias ocasiones se mencionó que los obstáculos a los que cada gerente se enfrentaba implicaban conflictos con otros administradores. A menudo querían que yo le ordenara a alguien que cambiara. En lugar de eso, traté de ayudarlos a encontrar maneras de que ellos mismos resolvieran el conflicto. 

Este artículo de Dave Bailey,  Why founders need coaches, not consultants (Por qué los fundadores necesitan entrenadores, no consultores), capta a mi entender la esencia de ser un líder eficaz: escucha a tu gente, haz muchas preguntas, comprende qué los motiva y ayúdalos a encontrar sus propias soluciones en lugar de dar órdenes. 

Invertir tiempo trae beneficios

Cuando les dije a algunos de mis colegas (éramos 40 editores) que me reunía una hora a la semana con cada uno de mis cinco gerentes, pensaron que estaba loco. "¿Cómo puedes encontrar el tiempo para hacerlo?", me preguntaban. 

De hecho, esas sesiones confidenciales, esas cinco horas a la semana, me ahorraron mucho tiempo. Estos gerentes se sintieron cómodos contándome todos los problemas de la organización. Muchos jefes nunca escuchan malas noticias porque reaccionan con enojo, y la gente tiene miedo de decirles la verdad. En cambio, yo estaba aprendiendo sobre todos los problemas que teníamos y podría trabajar para mantenerlos controlados o eliminarlos.

A medida que cada uno de los gerentes aprendía a resolver problemas por su cuenta, mis problemas se reducían. Tenía más tiempo para centrarme en elevar el perfil de la revista de negocios en la comunidad. Ese enfoque fortaleció la marca y dio como resultado un crecimiento en los ingresos por publicidad, el reclutamiento y retención de empleados, la asistencia a eventos de la compañía y la rentabilidad.

Un gran lugar para trabajar, una organización de aprendizaje

Cuando te enfocas en desarrollar a tu gente, ellos te ayudarán a cumplir tu misión. Cuando estás contratando empleados, habla con los candidatos sobre la misión y las expectativas. La gente quiere unirse a algo que es más grande que ellos mismos.

Trabaja con personas para ayudarlas a descubrir y desarrollar sus talentos. A veces eso significa que querrán más responsabilidad de la que puedes darles y tendrán que seguir su camino. Si esto es porque han crecido, considéralo un hecho positivo. Esas personas te ayudarán a encontrar a sus reemplazos.

Tu organización obtendrá la reputación de ser un excelente lugar para trabajar, aprender y crecer. Siempre tendrás muchos candidatos talentosos. Las personas se asegurarán de que tu organización siga siendo exitosa en un entorno altamente competitivo.


Este post fue publicado originalmente en el blog de James Breiner News Entrepreneurs y es reproducido en IJNet con permiso. 

James Breiner es un ex becario ICFJ Knight que lanzó y dirigió el Centro de Periodismo Digital de la Universidad de Guadalajara. Visita sus sitios web News Entrepreneurs y Periodismo Emprendedor en Iberoamérica.

Imagen principal con licencia CC por Unsplash, vía Campaign Creators.