Раньше, когда редакции газет располагались в высотках, редакторы говорили, что самое ценное их достояние по вечерам спускается на улицу на лифтах. Они имели в виду своих журналистов, но упускали из виду другие важные человеческие ресурсы.
Независимые медиаорганизации, желающие выжить в гиперконкурентной системе цифровой журналистики, должны фокусировать свое внимание не только на тех, кто создает новостную продукцию. Им нужно нанимать и удерживать талантливых людей, которые могут позаботиться обо всех остальных областях, включая получение дохода, контроль за издержками, маркетинг, создание и распространение цифрового контента, работу с сообществами и многое другое.
Все эти люди должны сосредоточиться на том, чтобы показатели результатов работы и метрики соответствовали миссии издания и чтобы все сотрудники были ориентированы на одну и ту же цель.
Медиаконсультант Якуб Парусинский подробно рассмотрел эти вопросы в своем исследовании, посвященном подъему, спаду и восстановлению независимого украинского сайта Громадское. Главный вывод исследования: это издание претерпело неудачу из-за того, что его команда слишком много внимания уделяла редакционной стороне дела и недостаточно – организационному процессу.
Слишком сильное влияние доноров
Парусинский так представляет свое исследование: "Громадское основала в 2013 году группа журналистов, стремившихся противостоять снижению уровня свободы прессы и зависимым от олигархов медиа, которые доминировали на рынке в период авторитарного правления президента Виктора Януковича. Это была некоммерческая негосударственная новостная организация (ТВ, веб-сайт и социальные медиа), стремившаяся предоставлять "активным гражданам" полезный, информативный и вдохновляющий контент".
Первая краудфандинговая кампания этой организации собрала средства на сумму, равную 120 000 долларов США. Средства пришли от десятка разных доноров, некоторые деньги предназначались на создание контента на определенные темы. Штат организации быстро разросся почти до 160 человек. Одна из проблем была в том, что редакции, созданные для реализации разных проектов, стремились работать независимо друг от друга.
[Читайте также: Как пандемия подтолкнула украинские медиа к развитию моделей финансирования, основанных на доходе от аудитории]
Доходы росли, но общая цель организации была потеряна. Усилились внутренние противоречия. Не было способов, позволяющих оценивать сотрудников, большинство из которых не получали отзывов о своей работе. Плохая организация работы привела к сильной текучке кадров, которая в 2019-м превысила 100%.
"Огромные ресурсы тратились на то, чтобы обучить сотрудников и помочь им преодолеть первые несколько месяцев, когда продуктивность их работы была низкой", – написал Парусинский. И в тот момент, когда эти сотрудники начинали работать более продуктивно, многие из них увольнялись, покидая плохо управляемую, токсичную рабочую среду.
Трансформация: получение доходов не от доноров
В 2020-м новая команда менеджеров, включающая и некоторых старых сотрудников, решила реорганизовать и упростить систему, используя технологии "цели и ключевые результаты" (objectives and key results – OKR), позаимствованные из сферы высоких технологий.
Чтобы узнать мнение сотрудников о происходящем и о том, что нужно изменить, команда менеджеров провела многочисленные интервью. Это помогло привлечь больше человеческих ресурсов и способствовало повышению ответственности. Цели, поставленные перед командами и отдельными сотрудниками, были сформулированы в русле целей организации. Производительность работы проверялась не реже одного раза в квартал.
Дорогой бюджет был сокращен на 30% в связи со снижением доходов от рекламы во время пандемии.
Одним из достижений новой команды стал рост части доходов, получаемых от рекламы (с 1% до 10%), частично это стало возможно за счет нативной рекламы. Издание также запустило мембершип-программу, которая быстро принесла рост доходов.
[Читайте также: Как организовать подписку, если ваша редакция состоит из одного человека]
Фокус на аудитории
Кроме того, на каждой встрече группы менеджеров главными темами были метрики предпочтения и лояльности, отслеживающие поведение аудитории. "Это помогло добиться рекордного роста трафика (Громадское завершит год с исторически самыми высокими показателями для украинских СМИ и рейтингами доверия)", – написал Парусинский.
В заключение Парусинский подчеркнул, насколько важно фокусироваться не только на продукции, но и на том, чтобы все аспекты деятельности поддерживали миссию издания и чтобы у каждого сотрудника и каждой команды были четкие, поддающиеся измерению цели, которые нужно часто пересматривать.
Результаты исследования, посвященного Громадскому, хорошо совпадают с моим собственным издательским опытом. Когда мы согласовали личные и профессиональные цели сотрудников с целями компании, наши доходы резко выросли.
Эта статья первоначально появилась в рассылке Джеймса Брейнера и публикуется на сайте IJNet с разрешения.
Джеймс Брейнер – бывший стипендиат Программы международной журналистики ICFJ Knight, основатель и руководитель Центра цифровой журналистики в Университете Гвадалахары. Посетите его веб-сайты News Entrepreneurs и Periodismo Emprendedor en Iberoamérica.
Фото: Visual Stories || Micheile, лицензия СС сайта Unsplash.