نوشته استیو باتری
«به گوش من رسیده که شما روی صحنه تفریح میکنید. این کار باید تمام شود.» -- جک وارنر، به نقل از «لورن باکال به نوشته خود»
حرف جک وارنر مثل حرف بسیاری از مدیران روزنامهها است. کار در اتاق خبر باید هم تفریح باشد. روزنامهنگاران از کارشان انرژی میگیرند. آنها باید هم هر روز در انتظار رفتن به سر کار باشند. دبیران ارشد نقش مهمی در تعیین وضعی دارند که اتاق خبر را به محلی هیجانانگیز و شاد برای کار تبدیل کند.
مدیریت میگوید یک سرپرست باید زیر کارگران «آتش روشن کند.» این کار در روزنامهنگاری ضروری نیست. خبرنگاران، دبیران، عکاسان، هنرمندان، طراحان صفحه و دیگر روزنامهنگاران پیشاپیش با آتشی روشن میآیند. آنها هیجان زده از چالشهای کار وارد کار خبری میشوند. کار مدیر اتاق خبر روشن کردن آتش نیست بلکه مراقبت از آتش و افزودن سوخت به آن است. برانگیختن روزنامهنگاران یکی از مهمترین کارهای هر سردبیری است. موفقیت شما بستگی به کار کارکنانتان دارد. روزنامهنگاران آینه یک رهبر پرشور یا رخوت یک رهبر افسرده هستند. به عنوان سردبیر ارشد در اتاق خبر، تعیین حال و هوای اتاق خبر و الگویی که ارائه میدهید مهمترین سهم شما در کار است.
شما باید در نظر داشته باشید که هر اقدام یا اظهار نظر شما احتمالا به خلاقیت کمک یا از آن جلوگیری خواهد کرد. باید بررسی کنید که آیا اقدامات، اظهارات و رفتارهای شما بیشتر باعث تلاش میشود یا به بدگمانی دامن میزند. باید از خودتان بپرسید که آیا گفتهها و کارهای شما بیشتر باعث میشود که کارهای زیر سرپرستی شما رضایتبخش باشد یا دلسردکننده. گاهی باید به خبر بد گوش بدهید. گاهی باید محدودیتهای مهلت، بودجه و جا را به اجرا بگذارید. گاهی باید صادقانه از مطلبی انتقاد کنید که خبرنگار دوستش دارد. گاهی باید حقایق ناخوشایند مربوط به سیاستهای شرکت، عملکرد یکی از کارکنان یا تصمیمهای خودتان و دیگر دبیران را بگویید. این حقایق را باید صادقانه بگویید، اما اینها باید بخش کوچکی از ارتباط شما و کارکنان را تشکیل دهد. کار روزنامه باید تفریح باشد و سردبیران سهم بزرگی در میزان لذت بردن کارکنان از کارشان دارند.
دیدگاه شما حال و هوا را تعیین میکند
از کارتان لذت ببرید. هیچ کاری بی نقص نیست، اما پستهای هدایت اتاق خبر کار خلاق و هیجانانگیز را با آدمهای جالب و پویا در هم میآمیزد. این کار گاهی هم پرزحمت و بی قدردانی است. اگر از کارتان لذت نبرید، در آن بینظیر نخواهید شد. اگر در کارتان شاد نیستید، مسایلی را که ناشادتان میکند مشخص کنید. اگر برخی از آنها در اختیار شما هستند، هر چه را میتوانید تغییر دهید. مسایلی را که در اختیار ناشرتان هستند، عنوان کنید. به مسایلی که ناشرتان تغییر نمیدهد یا شما و ناشرتان نمیتوانید تغییر دهید، رسیدگی کنید. آیا میتوانید آنها را در چارچوب کار قرار بدهید (یادتان باشد که هیچ کاری بی نقص نیست)؟ آیا میتوانید تعدیلهایی انجام دهید که تحت آن شرایط راضی باشید؟ اگر نمیتوانید، شاید باید با ناشرتان در باره یک کار غیرمدیریتی صحبت کنید. رهبری کار هر کسی نیست.
بگذارید کارکنانتان از کارشان لذت ببرند. دیوید ویتکه، مدیر مسئول سابق دز موین رجیستر توصیه میکند: «آنها را رها کنید و بگذارید تخیلشان را به کار بگیرند. اگر کارشان مورد علاقه باشد ، کار خوبی انجام خواهند داد.»
به روزنامه سال بعد فکر کنید. کارکنان شما قادرند فردا روزنامه خوبی منتشر کنند. گاهی میتوانید و باید هم به این کوشش بپیوندید و مشخصا آن را هدایت کنید. اما وقت سردبیر کل باید صرف این بشود که روزنامه سال بعد بهترین روزنامه باشد. چطور میتوانید استانداردها را بالا ببرید؟ چطور میتوانید کارکنان را آموزش دهید که عملکرد بهتری داشته باشند؟ چطور میتوانید به رشد کارکنان کمک کنید؟ چطور میتوانید کارکنانتان را برانگیزید به حداکثر توانشان دست پیدا کنند؟ چه اهداف بلندمدتی باید برای کارکنان یا گروهها یا افراد تعیین کنید؟ چه اهداف کوتاهمدتی آنها را به سوی اهداف بلندمدت هدایت خواهد کرد؟
گفتههای شما اهمیت دارند
روزانه تمجید کنید. هر سردبیری باید هر روز مشخصا بگوید کارکنان کدام کار را خوب انجام دادهاند. این کار باید همانقدر مبرم باشد که مهلت بعدی یا جلسه خبری یا جلسه با ناشر است. هر قدر هم روزتان طور دیگری پیش برود، باید از کار خوب کارکنانتان تمجید کنید. تمجید باید مشخص و سریع باشد و معمولا شخصا انجام شود. «تحسین در حال عبور» مثل «مطلب خوبی بود» یا «عنوان قشنگی بود» در حالی که در راه دستشویی هستید فایدهای ندارد. به خبرنگار بگویید که از کاربرد گفتو گو در اوج مطلب خوشتان آمد. تمجیدتان را برنامهریزی شده انجام بدهید. هر روز از برخی که مسقیما برای شما کار میکنند و برخی دیگر که در سلسله مراتب پایینتر هستند تمجید کنید. مواظب باشید که همیشه از آدمهای یکسان تمجید نکنید. هر روز از کسی تمجید کنید که اخیرا طرف صحبتتان نبوده است. شاید لازم باشد انتقاد هم بکنید، اما تمجید را مستقیما با انتقاد مخلوط نکنید. «من واقعا از روش حمله خودمان به مطلب خوشم آمد، اما» به معنای تمجید نیست. ویتکه این توصیه را برای دبیران زیر دست شما دارد: «زمانی که سرپرستی از یک نفر تمجید میکند، آن سرپرست باید نسخهای از آن را برای رئیس کل بفرستد و آن را به شخص مورد تحسین نشان دهد (یا شفاهی به او بگوید). در ضمن، هر از گاه اگر یکی از کارکنان کاری واقعا عالی یا اختصاصی انجام میدهد، سرپرست باید سعی کند ترتیبی بدهد که رئیس کل به اتاق خبر بیاید و از آن کارمند تشکر کند.»
از عملکرد ویژه بطور ویژه تمجید کنید. علاوه بر تمجید معمول، توجه خاصی به کوششهای اضافی و عملکردهای ویژهای بکنید که روزنامه شما را متمایز میکنند و در خدمت خوانندگانتان هستند. اگر در توانتان قدردانی خاصی مثل یک پاداش، یک شام در یک رستوران خوب یا یک بطری شامپاین هست، اینها شکلهای به یادماندنی از تمجید هستند که کارکنان ارزشش را میدانند. اگر بودجهتان کمتر است (یا آن عملکرد ارزش چنین هزینهای را ندارد)، شاید باید علنا در اتاق خبر از آن کار تمجید کنید و تشویق همکاران را هدایت کنید. یا یک یادداشت به نشانی خانه کارمند بفرستید.
انتقاد را به چالش تبدیل کنید. شما نمیتوانید کار پایینتر از استاندارد را نادیده بگیرید. اما ناگزیر نیستید آن را خاطرنشان کنید. اگر از چیزی در مطلب خوشتان نیامده، خودتان یا سرپرست بلافاصله باید از خبرنگار نظرش را در باره مطلب بپرسد. از چه چیزی خوشش آمده؟ از چه چیزی خوشش نیامده؟ اگر در باره بخشی که خوب نبوده توافق دارید، مجبور نیستید انتقاد کنید. به جای آن به خبرنگار کمک کنید طرحی را برای پرداختن به مشکلی که هر دو به آن واقف هستید تدوین کند. فرض کنیم نوشته خبرنگاری کسل کننده است. با گفتن این که مطلب صبح او کسل کننده و خشک بوده، میتوانید روح او را در هم بشکنید و روزش را خراب کنید. اما میتوانید از او بپرسید نظرش در باره مطلب امروز صبح چیست. اگر از چیزی در مطلب خوشش میآید که شما هم خوشتان میآید، میتوانید توافقتان را بیان کنید که نقطه قوت او را تقویت میکند. در ضمن بپرسید از چه چیزی خوشش نمیآید. امکان دارد که در صورت کسل کننده بودن مطلب، او هم این را بداند. شاید او هم بگوید که دلش میخواست مطلب سرزندهتر میبود. شما هم توافق میکنید و پس از بحث در باره علت سرزنده نبودن آن، شما چالشی ارائه میکنید: مطلب بعدی را حتما به موقع تمام کن که فرصت بازنویسی و تمرکز بر روی فعلها باشد. فعلهای مجهول را به فعلهای معلوم تغییر بده. با هر فعل، او باید از خودش بپرسد که فعل مشخصتر یا قویتری پیدا میکند یا نه. این چالش، مطلب بعدی (و احتمالا مطالب بعدتر) را بهبود خواهد بخشید. در ضمن همین قدر هم مهم است که این چالش به خبرنگار نیرو خواهد داد و شما را با هم در فرایند بهبود نگارش او درگیر خواهد کرد. اگر خبرنگار با ارزیابی شما موافق نباشد، در این صورت باید انتقاد کنید. این کار را رک بکنید و بعد چالش را در همان صحبت مطرح کنید. (بستگی به وضع، شاید بتوانید چالش را بدون طرح انتقاد مطرح کنید. «مایلم از فعلهای قویتر استفاده کنی» چالش را طرح میکند، بدون این که بگویید «تو از فعلهای ضعیف زیاد استفاده میکنی».) انتقاد، چه صریح و چه ضمنی، میتواند آزار دهد، اما چالش انتقاد را از دلیلی برای تفکر به فرصتی برای نشان دادن توانایی کارمند تبدیل میکند. اکثر این گونه چالشهای صریح را دبیرانی مطرح میکنند که مستقیما سرپرست کارمندان هستند. اما سردبیر کل در اینجا با به چالش طلبیدن دبیران زیر دستش الگو ارائه میدهد، به این ترتیب که اصرار میکند آنها کارکنانشان را به چالش بطلبند و گاهی کارکنان بیرون از سلسله مراتب را مشخص به چالش بخواهند. (همیشه به دبیر بلافاصله ارشد اطلاع بدهید که شما چنین چالشی را مطرح کردهاید.)
پیگیری کنید. هرگاه که چالشی مطرح میکنید، پیگیری و ارزیابی کنید که کارمند مربوطه چطور با آن روبرو شده یا ترتیبی بدهید که دبیر بلافاصله ارشد این کار را بکند. اگر کارمند واکنش محکمی نشان داده، در تمجید کردن سخاوتمند و سریع عمل کنید. اگر بهبود کم بود، از او بخواهید در واکنش به چالش از چه چیزی خوشش آمد و از چه چیزی خوشش نیامد. در باره آنچه شما خوشتان آمد یا نیامد رک باشید و یک چالش جدید مطرح کنید.
تمجید را به چالش تبدیل کنید. فقط بر مبنای ضعف چالش مطرح نکنید. بهترین کارکنانتان را به چالش بطلبید تا باز هم بهتر شوند. اگر از مطلبی خیلی خوشتان آمده، به خبرنگار بگویید اما باز هم از او بپرسید دوست داشت چه کار بکند تا مطلب بهتر بشود. در باره آرزوها بپرسید و با هم چالشهایی را مشخص کنید که به کارکنان ورزیده کمک کند نقاط قوتشان را تقویت کنند. چالشهایی را مشخص کنید که تواناییهای بهترین دبیران شما را افزایش دهد. چالشها به روزنامهنگاران پردستاورد نیرو میدهند و کمک میکنند به دستاوردهای بالاتری برسند.
اهداف قابل دسترسی را تشخیص بدهید. با دبیران ارشد نقاط قوت و ضعفشان را مورد بحث قرار بدهید و اهدافی تعیین کنید که کمک کند نقاط قوتشان را تقویت کنند و بر ضعفهایشان غلبه نمایند. اصرار کنید که اهداف را با کارکنان مورد بحث قرار دهند. اهداف بلند مدت تعیین کنید، مثل کسب مهارت در گزارشگری به کمک کامپیوتر. اهداف میان مدت تعیین کنید، مثل به دست گرفتن پروژهای برای تحلیل روندهای جنایت در جامعه شما. اهداف بلافاصله و مشخص تعیین کنید، مثل خرید یک پایگاه اطلاعاتی خاص. به کارکنان بگویید به نظر شما در رسیدن به اهداف چقدر پیشرفت دارند. پیشرفت به سوی اهداف و بازتاب در باره پیشرفت به سوی اهداف باید یک موضوع روزانه باشد، نه چیزی که فقط سالانه در گزارش بررسی کار ذکر شود.
چهره به چهره ارتباط برقرار کنید. ارسال ئی میلهای پی در پی وسوسه کننده، آسان و گاهی ضروری است، بخصوص برای سردبیران پرمشغله با کارکنان زیاد و متحرک که در شیفتهای مختلف کار میکنند. اما پیامهای مهم و بسیاری از پیامهای کم اهمیتتر را باید چهره به چهره مطرح کنید. اگر گلایهای دارید، در چشمان کارمند نگاه کنید و مشکل را بیان کنید. اگر میخواهید تمجید کنید، سر میز کارمند بروید، لبخند بزنید و تحسینتان را ابراز کنید. (اما اگر موفق به برقراری تماس نمیشوید، تمجید را با ئی میل بفرستید تا فراموش نکنید. یا بهتر از آن، یک یادداشت دستخط بفرستید.) هیچ وقت در حالت عصبانیت برای یک کارمند ئی میل نفرستید. پیامهای کتبی طولانیتر از عصبانیت شما دوام میآورند و گاهی به دست کسان دیگری به جز شخص مورد نظر میرسند. حضور شخصی، تماس چشم در چشم و نشان دادن توجهتان بخشهای مهم یک ارتباط موثر است. دوتای اول در یک پیام ئی میل وجود ندارند. و سومی ضعیف است (کلمات شما شاید بگویند که شما توجه دارید، اما اقداماتتان میگویند این یکی ارزش آنرا ندارد که به خاطرش از صندلیتان برخیزید.) پس از ارتباط چهره به چهره، میتوانید با یک ئی میل پیگیری کار را ادامه دهید تا هدفی را روشنتر بیان کنید یا پیامی را تقویت کنید. اما خبر را، خوب یا بد، چشم در چشم بیان کنید.
از ارزیابی عملکرد برای ایجاد انگیزه استفاده کنید نه برای سرکوب. ویتکه این توصیه را دارد: «تمجید در یک ارزیابی عملکرد از این قدرت اضافی برخوردار است: شخص مورد تمجید میداند که این اظهار نظر تا بالای سلسله مراتب میرود و رئیس کل هم آن را خواهد دید. و به همین ترتیب، پیشنهادات بهبود استوار بر تشویق را هم رئیس کل خواهد دید و کارمند هم میداند که رئیس هم مواظب است بداند او در آینده چطور واکنش نشان خواهد داد. کارمندان دوست دارند بدانند که رئیس بزرگ میداند که آنها کار خوبی انجام دادهاند. و به سرپرست بلاواسطه که نشان میدهد مایل است اظهارات خوب را به بالاتر منتقل کند، پاسخ خواهند داد.»
داستان بگویید. داستان موفقیتهای کارمندانتان را نقل کنید. خبرنگارانی را که مطالب استثنایی نوشتهاند یا بر موانع غیرمعمول غلبه کردهاند، تشویق کنید بگویند چطور آن کار را کردند، یا در یادداشت به کارمندان یا در طی نهار سرِ کار.
کارمندان شما مراقب هستند
از مواجهه با چالشها الگو بسازید. هیچگاه الگویی را که برای کارمندانتان ایجاد کردهاید، دست کم نگیرید. اگر کارمندان را به چالش میطلبید که رشد کنند، در صورتی که خودتان در پی چالشهای تازه و رشد نباشید، این چالش توخالی خواهد بود. فرض کنیم شما شخصی با نظریات محکم هستید که از پایین به عنوان یک خبرنگار و سپس به عنوان دبیری در سرویس شهری رسیدهاید. خودتان را به چالش بطلبید که درباره بخش عکس یا گرافیک یا طراحی صفحه بیشتر یاد بگیرید. یک روز یا چند ساعت در هفته برای آموزش کار آن حرفهایها صرف کنید. احترام آنها را کسب خواهید کرد و چالشهای بعدی شما در بخش آنها معتبرتر خواهد بود. و کارکنان شما خواهند فهمید که وقتی آنها را برای رشد به عنوان روزنامهنگار به چالش میطلبید، جدی میگویید.
هیجانزدگی خودتان را بروز بدهید. بگذارید کارکنان ببینند که شما از یک مطلب، عکس، کار گرافیکی یا طرح هیجانزده شدهاید. همان هیجان را در باره اموری نشان بدهید که لزوما برای انتشار نیستند، مثل طرح پوشش یک خبر یا یک برنامه آموزشی. سوالات زیادی بپرسید. خبرنگار برای مقابله با موانع چه طرحی دارد؟ در مصاحبه از چه مسایلی با خبر خواهد شد؟ مطلب در چه جهتی پیش میرود؟ آیا ما تمام امکانات را برای عکسها، کارهای گرافیکی و مطالب کوتاه تکمیلی را بررسی کردهایم؟ آیا باید در فکر فضای اضافی باشیم؟
به همه توجه کنید. هیجان و تحسین را فقط برای ستارگانِ میان کارکنانتان و مطالب بزرگ نگه ندارید. نگذارید کارکنان فکر کنند که فقط برخی افراد دستچین ارزش صرف وقت شما را دارند. شما از کارکنانتان انتظار دارید کارشان را مهم تلقی کنند حتا اگر برای صفحات داخلی مطلب مینویسند یا ویرایش میکنند. لازم است به تمام کارکنان نشان بدهید که شما هم به کار آنها همانقدر اهمیت میدهید. بیتوجهی شما به یکی از کارکنان ممکن است نظر او را تقویت کند که او به یک کار غیر مهم گمارده شده است. هر روز بطور خاص حداقل یکی دو دقیقه صرف حرف زدن با یکی از کارکنانی کنید که مدتی است با او صحبت نکردهاید.
بروز جسمانی. انرژی و شور و شوقتان را به شکل جسمانی نشان دهید. این کار را میتوانید بدون حماقت و عبور از مرزهای عرفی و در محدوده شخصیت خودتان انجام بدهید. اگر احساس راحتی نمیکنید، مشتتان را به خاطر یک اتفاق هیجانانگیز به هوا پرتاب نکنید. اما اگر این کاری است که در زمین بازی انجام میدهید، در اتاق خبر هم به موقع لازم همین کار را انجام بدهید. شاید کوبیدن دست به دست کسی دیگر، دست دادن، نشان دادن شست به علامت رضایت یا کف زدن کوتاه بیشتر به رفتار شما جور در میآید. حداقل لبخندی بزنید.
متوجه باشید که چه موقع «پلیس بد» هستید. دبیران زیر دست شما گاهی باید سیاستها یا دستورالعملهای ناخوشایندی را از طرف سردبیران بالاتر یا شرکت به اجرا بگذارند. گاهی اوقات برای روابط آنها با کارکنانشان موثر است که بازی پلیس خوب و پلیس بد را اجرا کنند، که سردبیر کل، ناشر و/یا شرکت نقش پلیس بد و سرپرست خوب میانی نقش پلیس خوب را بازی کنند. گاهی این کار موثر و مفید است. گاهی صادقانه است. برای شما مهم است که کارکنان بدانند که سردبیرانشان از کارشان حمایت میکنند. برای شما مهم است که در اتاق خبر موج هم بالا برود هم پایین. برای شما خوب نیست که دبیران میانی با حمایت شدید از سیاستی که طبق اطلاع کارکنان مورد پشتیبانیشان نیست به اعتبار خودشان لطمه بزنند. برای این کار به آنها مقداری آزادی عمل بدهید. اما گاهی به آنها یادآوری کنید که اگر زیادی نقش پلیس خوب را بازی کنند، هم از اعتبار و قدرت خودشان میکاهند هم زیر پای شما را خالی میکنند. واقعیت این است که شما همگی جزو مدیریت هستید. هر چه دبیران میانی شما در مورد سیاستها و تصمیمهایی که به اجرا میگذارند مسئولیت بیشتری به عهده بگیرند، کارکنان شما بیشتر به قدرتشان احترام خواهند گذاشت. (تا جایی که ممکن است دبیران میانی را در فرایند تصمیمگیری دخالت دهید، تا آنها مسئولیت بیشتری در باره تصمیمها حس کنند.) از موفقیتهای کارکنانتان تجلیل کنید. یکی از مهمترین کارکردهای سردبیر تشخیص و پاداش دادن به برتریها و موفقیتها است. زمانی که یکی از کارکنان خوب عمل میکند، باید به تناسب از آن موفقیت تجلیل کنید. اگر موفقیت مهمی باشد، شاید با پاداش یا نهار به حساب شرکت یا یک روز مرخصی اضافی یا تشویق از مقامات بالاتر تجلیل کنید. موففیتهای کوچک را که شاید فقط شایستگی یک «آفرین» را دارند، فراموش نکنید. بخصوص زمانی که بودجه برای اعطای پاداشهای ملموس خیلی کم است، راههای خلاق و مناسبی برای تجلیل و تایید دستاوردها پیدا کنید. بخصوص مهم است که از پیشرفت کارکنانی تجلیل کنید که سخت تلاش میکنند. وقتی یکی از کارکنان بالاخره کاری را انجام میدهد، یک سرپرست به آسانی میتواند به این فکر برسد که «حالا وقتش است» یا بگوید نمیخواهد از کسی تجلیل کند که صرفا کارش را انجام میدهد. اما در مورد یک کارمند دچار مشکل، انجام درست کار پیشرفتی است که باید تایید کنید و به تناسب تجلیل کنید. زیادهروی نکنید. این کار ممکن است به طعنه تلقی شود، مثل طرفداران بسکتبال که پرتابکن بدی را زمانی تشویق میکنند که بالاخره یک پرتاب آزاد انجام میدهد. هدفی را که کارمند به آن دست یافته تشخیص بدهید. در باره تکرار آن یا دستیابی به هدف بعدی بحث کنید و در تجلیلتان سخاوتمند و صادق باشید.
مدیریت اهمیت دارد
از فعالیتهای آموزشی حمایت کنید. آموزش به رضایت کارکنان از کار بسیار کمک میکند. نزد ناشر از صرف بودجه برای آموزشهایی از همه نوع دفاع کنید: سفرهای فردی به Poynter, IRE, API و امثال آنها؛ فرصتهای آموزشی منطقهای مثل کارگاههای سراسری نویسندگان و کارگاههای انجمن سردبیران روزنامههای کانادا؛ آموزشدهندگان را برای کمک به تعداد زیادی از کارکنانتان به اتاق خبر بیاورید. اگر بودجه کم است، از فعالیتهای آموزشی داخلی حمایت یا حتا آنها را هدایت کنید و برای این کار از تواناییهای کارکنان بهره بگیرید.
در ضمن که شعله را میافروزید، نگذارید رویههای اداری آن را خاموش کند. ویتکه این توصیه را دارد: «مدیران اتاق خبر هرکاری را در توان دارند باید انجام دهند تا موانع روبروی کارکنان در انجام کارشان را به حداقل برسانند. برای مثال: برای خبرنگاران و عکاسان، موفقیت اغلب به واکنش سریع بستگی دارد. بنابراین دسترسی (و مقررات مربوط) به اتومبیلها، تلفنهای همراه، دوربینهای سریع اتاق خبر و حتا پول سفر باید طوری باشد که با حداقل جروبحث واکنش سریع را تسهیل کند. حتا برای استفاده معمول از این گونه منابع اتاق خبر، مقررات/دسترسی باید آنقدر راحت باشد که کارکنان در اثر بوروکراسی دلسرد یا آزرده نشوند. مثال دیگر دسترسی به ماشینهای اداری مثل زیراکس و دستگاههای فکس و خدمات تحقیق آنلاین است. مدیران اتاق خبر باید ترتیبی بدهند که اینگونه منابع به اندازه کافی برای برآوردن تقاضا در اختیار باشد و مرتب تهیه شود تا ‘قطرههای روزانه’ دلسردیهای کوچک به آزردگیهای بزرگ یا این احساس تبدیل نشود که ‘هیچ کس در اینجا اهمیتی نمیدهد که ما کارمان را درست انجام بدهیم.’ حتا مقررات کارت حضور و غیاب هم باید منطقی و انعطافپذیر باشد تا کسی به خاطر تصمیم لحظهای به اعزام به خارج از شهر مجازات نشود. و غیره و غیره. بسیاری از این موانع اداری در حیطه اختیار دبیران/مدیران اتاق خبر است و آنها میتوانند مستقیما ترتیبی در این باره اتخاذ کنند. (سردبیران و مدیران اکثرا مشکل را درک نمیکنند چون خودشان سفر نمیکنند یا نباید با کابوسهای اداری سروکار داشته باشند؛ آنها از دستیارانی برخوردارند که کارهای کسل کننده را برایشان انجام میدهند.) امور دیگری از این قبیل ممکن است در سطح شرکت و خارج از کنترل مستقیم مدیر اتاق خبر باشد. در این صورت، نقش مدیر اتاق خبر این است که به نفع کارکنان اتاق خبر فعالیت کند، وقتی کسی به خاطر خبر خوب خطایی میکند از او پشتیبانی کند و به مقامات اطمینان بدهد که این یکی از آن موارد نیست که ‘باز تولهسگهای زوزهکش اتاق خبر میخواهند امتیاز ویژه داشته باشند.’ »
شرایط سخت رهبران قوی میطلبد
در مقابل اوضاع بد واکنش نشان دهید. صنعت ما اتاق خبر را در وضعیت بدی قرار میدهد: عدم استخدام جدید، تغییر ساختار کارکنان، کاهش کارکنان، خارج شدن روزنامههای عصر از دور، مطالب ادامهدار که کارکنان را فرسوده میکند. سردبیران باید در این دوران کارکنان بدخلق را هدایت کنند. وجود مشکلات را تصدیق کنید. روحیه شما و کارکنانتان تضعیف خواهد شد. با کارکنان گلهمند همدردی کنید. سپس به حرفهای بودنشان متوسل شوید. ممکن است کسی علنا در باره رفتن حرف بزند. به او بگویید: «در این صورت به توصیهنامههای خوب نیاز خواهی داشت. چطوره این موضوع را خصوصی مطرح کنی؟» ممکن است کسی در باره تصمیم اخیر و ناخوشایند شرکت غر بزند. از او بپرسید آیا مایل است برای یک کار سرگرمکننده اعزام شود. در شرایط دشوار، بخشی از انتقادهایتان را قورت دهید به شرط این که به حفظ استانداردها مربوط نباشد. به تجلیلها و تشکرها و لطفا ها اضافه کنید.
به یاد داشته باشید که کسی دلش به حال شما نمیسوزد. شرایط دشوار به شما تلفات وارد خواهد کرد. شما از این که برخی از کارکنان را به وظایف جدیدی که دوست ندارند اعزام کنید با خودتان کلنجار خواهید رفت و خوابتان نخواهد برد. این برای کارکنانتان مهم نیست. زندگی آنها به هم میریزد و برایشان مهم نیست که این برای شما هم مشکل است. این مساله صرفا بخشی از بهای رهبری است. خشم آنها را بپذیرید و در انتظار همدردی آنها نباشید.
کار گروهی را تشویق کنید. بسیاری از کارهای اتاق خبر نیاز به افراد به شدت رقابتی دارد. آنها در برخورد با همکاران اتاق خبر آتش رقابت را کمتر نمیکنند. رقابت در اتاق خبر حقیقی است: کارکنان برای فضای بیشتر، برای جایی در صفحه اول، برای ماموریتهای مهم و برای فرصتهای پیشرفت رقابت میکنند. سردبیر کل باید مراقب مواردی باشد که سرویسها یا افراد به نفع خودشان و به ضرر روزنامه یا کارکنان عمل میکنند. آیا یک خبرنگار پرمشغله ایدههایی را احتکار میکند که همکار دیگری ممکن است وقت پیگیریش را داشته باشد؟ آیا میتوانید دو خبرنگار رقیب را به امید ایجاد رفاقت بیشتر با هم به یک مطلب یا پروژه مامور کنید؟
از فشار کم کنید. دبیران زیردست شما یکی از سختترین کارهای اتاق خبر را دارند. هیچ کس بیشتر از آنها در وسط گیر نمیکند. آنها غرغر کارکنان را میشنوند اما اغلب احساس ناتوانی میکنند. وقتی میتوانید و باید، از آنها در مقابل بوروکراسی حفاظت کنید. به بعضی از غرغرها خودتان گوش دهید. بگذارید دبیران در باره تصمیمهای غیرمنطقی مقامات بالا، چه شما چه دیگری، به شما اعتراض کنند.
احترام کمهزینه اما پرارزش است
به نویسندگی کارکنانتان احترام بگذارید. شما احتمالا به این دلیل به پست کنونیتان رسیدهاید که یک دبیر یا خبرنگار برجسته یا هر دو بودهاید. حالا باید بگذارید دبیران و خبرنگاران برجستهتان کارشان را انجام دهند. به یاد داشته باشید که خبرنگار نویسنده هر مطلب است و بخش اعظم رضایت خاطر از کار را از فرایند خلاقیت کسب میکند. برای هر تغییری که انجام میدهید دلیلی داشته باشید و از بهبود بخشیدن به مطلب اطمینان حاصل کنید، به ویژه اگر یکی از دبیران یا چندنفر از آنها جلوتر روی مطلب کار کرده باشد. زمانی که مطلبی را به کسی محول میکنید، به خبرنگار و دبیر مربوطه تا حد امکان اجازه بدهید در باره پیگیری مطلب و نحوه بیان آن نظر بدهند. وقتی با خبرنگار یا دبیر در باره بیان مطلب مخالفید، از شخص سومی بخواهید مطلب را درجا بخواند و نظر بیطرفانه بدهد. (نتیجه را با شیوه خاص ارائه تحریف نکنید: «نگاهی به این مطلب بیانداز و ببین آیا فاقد نقطه مرکزی توجه است یا نه.») باید استانداردهای روزنامه را در مسایلی مثل دقت، وضوح و انصاف حفظ کنید، اما نباید نحوه بیان هر مطلب را تحمیل کنید. در نظر داشته باشید هر برخورد متفاوت چگونه بر خواننده تاثیر میگذارد. اگر خواننده در اثر رهیافت نویسنده گمراه و منحرف، گیج یا آزرده شود، در این صورت بر رهیافت متفاوتی اصرار کنید و دلیلش را توضیح بدهید. اگر تفاوت بر سر سبک بیان مطلب است و نمیتوانید نویسنده را قانع کنید که رهیافت شما بهتر است، کوتاه بیایید، حداقل گاهی اوقات. نام شما در بالای مطلب نیست، بنابراین نباید به روشی نوشته شود که شما آن را مینوشتید. گوناگونی در سبک بیان مطلب در خدمت خواننده است. همین اصول در باره دبیران زیر دست شما صادق است. تمام پروژهها یا مطالب بزرگ را در دست خودتان نگیرید. به قضاوتشان احترام بگذارید و گاهی که مخالف هستید کوتاه بیایید.
برای ایدههای کارکنان ارزش قایل شوید. امکان دارد که شما یا دبیر دیگری در طی مصاحبه استخدام به خبرنگاران گفته باشید که روزنامه شما افراد مبتکر میخواهد. در صورتی که تمام کارهای محوله از یک دبیر از ایدههای مبتکران مهمتر قلمداد شود، به پیام متضادی فکر کنید که این برداشت میدهد. به ایدههای آنها گوش دهید. ایدههای آنها و خودتان را در مورد مطالب با هم مورد بحث قرار بدهید و ببینید آیا میتوانید در باره تقدم پیگیری آنها به توافق برسید. شما حتما از اختیار اصرار بر پیگیری یک مطلب برخوردار هستید و گاهی باید هم این کار را بکنید. اما اگر بیشتر از این که به مبتکران اجازه پیگیری مطالب خودشان را بدهید خودتان مطلب تعیین میکنید، با یکی از این دو مشکل مواجه هستید: یا از اختیارتان سوءاستفاده میکنید یا مبتکرانی را که میخواهید خوب پرورش نمیدهید. مبتکران ممکن است آزارنده یا کله شق باشند، اما به شما وجهه خوبی میدهند.
دبیرانتان را پرورش دهید. حتما اعتبار و مسئولیت را با دبیران زیردستتان تقسیم کنید. باید به کارکنانتان همان امکان درخشش و پیشرفت را بدهید که خودتان از آن برخوردار بودید. زیادی مداخله نکنید و به هدایت مطلب بزرگ یا پروژه بزرگ ادامه بدهید. به تصمیمهای دبیران احترام بگذارید. به قضاوتشان اطمینان کنید. وقتی حق با آنهاست، از آنها نزد ناشر و کارکنان حمایت کنید. وقتی اشتباه میکنند، از موقعیت برای تعلیم آنها استفاده کنید و چالش جدیدی عرضه کنید. توضیح بدهید چرا تصمیم آنها را نپذیرفتید و فورا فرصت دیگری برای موفقیت به آنها بدهید.
از شوخطبعیتان بهره بگیرید. بسیاری از دبیران زیادی جدی هستند. گاهی شما باید جدی باشید، اما نه همیشه. کار کردن با شما باید تفریح باشید. به همراه کارکنان بخندید (اما همیشه نه با همان کارکنان). به خودتان متلک بگویید. تفریح کنید. شاد باشید.
از طعنه زدن پرهیز کنید. طعنه و شوخی یک چیز نیستند. بسیاری از روزنامهنگاران طعنهزن هستند و کارکنان شما با شما و درباره شما به طعنه حرف خواهند زد. آنها شما را با طعنه خواهند آزرد. آنها شما را بیتناسب با طعنه خواهند آزرد. به روش خودشان واکنش نشان ندهید. قدرت شما به عنوان سرپرست طعنه شما را خبیثانهتر و خوارکنندهتر میکند. همیشه این مساله منصفانه نیست، ولی حقیقت دارد.
معذرت بخواهید. شما اشتباه مرتکب خواهید شد. ممکن است بی تناسب به کارکنانتان طعنه بزنید. ممکن است از کوره در بروید. ممکن است تصمیم اشتباه بگیرید. ممکن است تصمیم درست بگیرید اما آن را بدون ظرافت اعلام کنید. عذر بخواهید. التماس نکنید، اما عذر بخواهید. مشخص و واضح عذر بخواهید. اگر معتقدید کار درست را انجام دادهاید اما میدانید که باید با کارمند مشورت میکردید یا حداقل به او اطلاع میدادید، مشخص عذر بخواهید بدون این که به مساله مورد اختلاف اشاره کنید. (اگر برای پرهیز از مشکلات آینده باید به مساله مورد اختلاف پرداخت، این بحث را از عذرخواهی متمایز کنید.) کارکنان برخورد متکبر و غیرمنعطف را بسیار طولانیتر از بیشتر اشتباهات روسایشان به یاد خواهند داشت.
به زندگی خصوصی کارکنانتان احترام بگذارید. کارکنان محقند در بیرون از اتاق خبر زندگی دیگری داشته باشند. وقتی کار باید مزاحم این زندگی بشود، به این مزاحمت اقرار کنید. برای تلفن زدن در خانه یا مزاحمت در وقت شام یا تعطیلات یا برنامه آخر هفته معذرت بخواهید. از خبرنگاری که در روز مرخصی سر کار آمده یا از نهار به خاطر پاسخ به تقاضا یا سوالات شما صرفنظر کرده، تشکر کنید. از دبیری که با وجود این که فرزندش همان شب در نمایش مدرسه بازی میکرد، تا دیروقت برای انتشار یک خبر کار کرده تشکر کنید. از خبرنگاری که برای پوشش خبری که در وقت خصوصی او رخ داده ابتکار به خرج داده، تمجید کنید. او ممکن است باعث دلخوری همسرش شده یا یک رویداد مهم خانوادگی را از دست داده باشد. تشکر لازم است.
به زندگی خصوصی خودتان احترام بگذارید. کار شما پرزحمت است. اگر از زندگی خصوصی سالم حمایت کنید و به آن احترام بگذارید، در بلند مدت بهتر با این فشار کنار میآیید. اگر کار شما از وقت خانوادگیتان میکاهد، که بسیاری از کارهای مدیریتی خبری اینطور است، بکوشید بقیه وقت خانوادگی را به خوشی بگذرانید. در یافتن راههای هدفمند برای بهرهگیری از وقت با خانوادهتان خلاق عمل کنید. به نیازهای خودتان هم رسیدگی کنید. برای ورزش وقت پیدا کنید. برای یک سرگرمی یا مشغولیت خوشایندتان وقت بگذارید. سالانه تحت معاینه پزشکی قرار بگیرید و مداوا برای ناراحتیهای جسمانی یا ناراحتیهای عاطفی را بع تعویق نیاندازید. خوش بگذرانید. منظما. به ویژه وقتی که در کار تحت فشار هستید. ممکن است با بحرانی شخصی روبرو باشید، مثل مشکلی در زندگی زناشویی، مشکل با فرزندان، مشکلات سلامتی، مرگ و میر در خانواده یا پدر و مادر بیمار. موضوع را با ناشر در میان بگذارید تا شاید از برخی از فشارهای ناشی از کارتان موقتا کنارهگیری کنید. این نشانه عقل است، نه ضعف. و بیشتر به کارتان کمک خواهد کرد تا این که پریشان و بدون توضیح ظاهر شوید یا تحت فشار درهم بشکنید. فکر کنید که آیا باید با کارکنان نزدیک هم در باره بحران شخصی صحبت کنید یا نه. احتمال دارد شما فشار روحیتان را به طرقی که نمیدانید بروز میدهید و آنها حق دارند بطور کلی (اما نه از همه جزئیات) خبر داشته باشند.
دیگر منابع در باره هدایت اتاق خبر:
Edward Miller's "Reflections on Leadership": http://newsroomleadership.com/Reflections/index.html
Poynter.org's "Leading Lines": http://www.poynter.org/lead/
(Both of these produce regular columns you can receive by e-mail).
Bruce DeSilva's "Creativity in the Newsroom": http://www.notrain-nogain.com/Train/Res/Edit/bruce2.asp
Project for Excellence in Journalism's "Communicating in the Newsroom": http://www.journalism.org/resources/tools/newsroom/communicating/managers.asp?from=managers
Joe Grimm on Carl Sessions Stepp: "A dash of journalistic inspiration": http://www.freep.com/jobspage/academy/stepp.htm
Jim Naughton on "The Importance of Humor": http://www.journalism.org/resources/tools/newsroom/communicating/humor.asp?from=managers
Pam Johnson on "Telling Your Newsroom's Stories": http://www.poynter.org/column.asp?id=34&aid=11657
Source: Steve Buttry, (+1 402) 444-1345, www.notrain-nogain.com; www.poynter.org/profile/profile.asp?user=1795