برافروختن شعله برای مدیران اتاق خبر

نوشته
Jun 27, 2008 در کارآفرینی رسانه ای

نوشته استیو باتری

«به گوش من رسیده که شما روی صحنه تفریح می­کنید. این کار باید تمام شود.» -- جک وارنر، به نقل از «لورن باکال به نوشته خود»

حرف جک وارنر مثل حرف بسیاری از مدیران روزنامه­ها است. کار در اتاق خبر باید هم تفریح باشد. روزنامه­نگاران از کارشان انرژی می­گیرند. آنها باید هم هر روز در انتظار رفتن به سر کار باشند. دبیران ارشد نقش مهمی در تعیین وضعی دارند که اتاق خبر را به محلی هیجان­انگیز و شاد برای کار تبدیل کند.

مدیریت می­گوید یک سرپرست باید زیر کارگران «آتش روشن کند.» این کار در روزنامه­نگاری ضروری نیست. خبرنگاران، دبیران، عکاسان، هنرمندان، طراحان صفحه و دیگر روزنامه­نگاران پیشاپیش با آتشی روشن می­­­آیند. آنها هیجان زده از چالشهای کار وارد کار خبری می­شوند. کار مدیر اتاق خبر روشن کردن آتش نیست بلکه مراقبت از آتش و افزودن سوخت به آن است. برانگیختن روزنامه­نگاران یکی از مهمترین کارهای هر سردبیری است. موفقیت شما بستگی به کار کارکنانتان دارد. روزنامه­نگاران آینه یک رهبر پرشور یا رخوت یک رهبر افسرده هستند. به عنوان سردبیر ارشد در اتاق خبر، تعیین حال و هوای اتاق خبر و الگویی که ارائه می­دهید مهمترین سهم شما در کار است.

شما باید در نظر داشته باشید که هر اقدام یا اظهار نظر شما احتمالا به خلاقیت کمک یا از آن جلوگیری خواهد کرد. باید بررسی کنید که آیا اقدامات، اظهارات و رفتارهای شما بیشتر باعث تلاش می­شود یا به بدگمانی دامن می­زند. باید از خودتان بپرسید که آیا گفته­ها و کارهای شما بیشتر باعث می­شود که کارهای زیر سرپرستی شما رضایتبخش باشد یا دلسردکننده. گاهی باید به خبر بد گوش بدهید. گاهی باید محدودیتهای مهلت، بودجه و جا را به اجرا بگذارید. گاهی باید صادقانه از مطلبی انتقاد کنید که خبرنگار دوستش دارد. گاهی باید حقایق ناخوشایند مربوط به سیاستهای شرکت، عملکرد یکی از کارکنان یا تصمیمهای خودتان و دیگر دبیران را بگویید. این حقایق را باید صادقانه بگویید، اما اینها باید بخش کوچکی از ارتباط شما و کارکنان را تشکیل دهد. کار روزنامه باید تفریح باشد و سردبیران سهم بزرگی در میزان لذت بردن کارکنان از کارشان دارند.

دیدگاه شما حال و هوا را تعیین می­کند

از کارتان لذت ببرید. هیچ کاری بی نقص نیست، اما پستهای هدایت اتاق خبر کار خلاق و هیجان­انگیز را با آدمهای جالب و پویا در هم می­­آمیزد. این کار گاهی هم پرزحمت و بی قدردانی است. اگر از کارتان لذت نبرید، در آن بی­نظیر نخواهید شد. اگر در کارتان شاد نیستید، مسایلی را که ناشادتان می­کند مشخص کنید. اگر برخی از آنها در اختیار شما هستند، هر چه را می­توانید تغییر دهید. مسایلی را که در اختیار ناشرتان هستند، عنوان کنید. به مسایلی که ناشرتان تغییر نمی­دهد یا شما و ناشرتان نمی­توانید تغییر دهید، رسیدگی کنید. آیا می­توانید آنها را در چارچوب کار قرار بدهید (یادتان باشد که هیچ کاری بی نقص نیست)؟ آیا می­توانید تعدیلهایی انجام دهید که تحت آن شرایط راضی باشید؟ اگر نمی­توانید، شاید باید با ناشرتان در باره یک کار غیرمدیریتی صحبت کنید. رهبری کار هر کسی نیست.

بگذارید کارکنانتان از کارشان لذت ببرند. دیوید ویتکه، مدیر مسئول سابق دز موین رجیستر توصیه می­کند: «آنها را رها کنید و بگذارید تخیلشان را به کار بگیرند. اگر کارشان مورد علاقه­ باشد ، کار خوبی انجام خواهند داد.»

به روزنامه سال بعد فکر کنید. کارکنان شما قادرند فردا روزنامه خوبی منتشر کنند. گاهی می­توانید و باید هم به این کوشش بپیوندید و مشخصا آن را هدایت کنید. اما وقت سردبیر کل باید صرف این بشود که روزنامه سال بعد بهترین روزنامه باشد. چطور می­توانید استانداردها را بالا ببرید؟ چطور می­توانید کارکنان را آموزش دهید که عملکرد بهتری داشته باشند؟ چطور می­توانید به رشد کارکنان کمک کنید؟ چطور می­توانید کارکنانتان را برانگیزید به حداکثر توان­شان دست پیدا کنند؟  چه اهداف بلندمدتی باید برای کارکنان یا گروهها یا افراد تعیین کنید؟ چه اهداف کوتاه­مدتی آنها را به سوی اهداف بلندمدت هدایت خواهد کرد؟

گفته­های شما اهمیت دارند

روزانه تمجید کنید. هر سردبیری باید هر روز مشخصا بگوید کارکنان کدام کار را خوب انجام داده­اند. این کار باید همانقدر مبرم باشد که مهلت بعدی یا جلسه خبری یا جلسه با ناشر است. هر قدر هم روزتان طور دیگری پیش برود، باید از کار خوب کارکنانتان تمجید کنید. تمجید باید مشخص و سریع باشد و معمولا شخصا انجام شود. «تحسین در حال عبور» مثل «مطلب خوبی بود» یا «عنوان قشنگی بود» در حالی که در راه دستشویی هستید فایده­ای ندارد. به خبرنگار بگویید که از کاربرد گفت­و گو در اوج مطلب خوشتان آمد. تمجیدتان را برنامه­ریزی شده انجام بدهید. هر روز از برخی که مسقیما برای شما کار می­کنند و برخی دیگر که در سلسله مراتب پایینتر هستند تمجید کنید. مواظب باشید که همیشه از آدم­های یکسان تمجید نکنید. هر روز از کسی تمجید کنید که اخیرا طرف صحبتتان نبوده است. شاید لازم باشد انتقاد هم بکنید، اما تمجید را مستقیما با انتقاد مخلوط نکنید. «من واقعا از روش حمله خودمان به مطلب خوشم آمد، اما» به معنای تمجید نیست. ویتکه این توصیه را برای دبیران زیر دست شما دارد: «زمانی که سرپرستی از یک نفر تمجید می­کند، آن سرپرست باید نسخه­ای از آن را برای رئیس کل بفرستد و آن را به شخص مورد تحسین نشان دهد (یا شفاهی به او بگوید). در ضمن، هر از گاه اگر یکی از کارکنان کاری واقعا عالی یا اختصاصی انجام می­دهد، سرپرست باید سعی کند ترتیبی بدهد که رئیس کل به اتاق خبر بیاید و از آن کارمند تشکر کند.»

از عملکرد ویژه بطور ویژه تمجید کنید. علاوه بر تمجید معمول، توجه خاصی به کوشش­های اضافی و عملکردهای ویژه­ای بکنید که روزنامه شما را متمایز می­کنند و در خدمت خوانندگانتان هستند. اگر در توان­تان قدردانی خاصی مثل یک پاداش، یک شام در یک رستوران خوب یا یک بطری شامپاین هست، اینها شکل­های به یادماندنی از تمجید هستند که کارکنان ارزشش را می­دانند. اگر بودجه­تان کمتر است (یا آن عملکرد ارزش چنین هزینه­ای را ندارد)، شاید باید علنا در اتاق خبر از آن کار تمجید کنید و تشویق همکاران را هدایت کنید. یا یک یادداشت به نشانی خانه کارمند بفرستید.

انتقاد را به چالش تبدیل کنید. شما نمی­توانید کار پایینتر از استاندارد را نادیده بگیرید. اما ناگزیر نیستید آن را خاطرنشان کنید. اگر از چیزی در مطلب خوشتان نیامده، خودتان یا سرپرست بلافاصله باید از خبرنگار نظرش را در باره مطلب بپرسد. از چه چیزی خوشش آمده؟ از چه چیزی خوشش نیامده؟ اگر در باره بخشی که خوب نبوده توافق دارید، مجبور نیستید انتقاد کنید. به جای آن به خبرنگار کمک کنید طرحی را برای پرداختن به مشکلی که هر دو به آن واقف هستید تدوین کند. فرض کنیم نوشته خبرنگاری کسل کننده است. با گفتن این که مطلب صبح او کسل کننده و خشک بوده، می­توانید روح او را در هم بشکنید و روزش را خراب کنید. اما می­توانید از او بپرسید نظرش در باره مطلب امروز صبح چیست. اگر از چیزی در مطلب خوشش می­­آید که شما هم خوشتان می­آید، می­توانید توافقتان را بیان کنید که نقطه قوت او را تقویت می­کند. در ضمن بپرسید از چه چیزی خوشش نمی­آید. امکان دارد که در صورت کسل کننده بودن مطلب، او هم این را بداند. شاید او هم بگوید که دلش می­خواست مطلب سرزنده­تر می­بود. شما هم توافق می­کنید و پس از بحث در باره علت سرزنده نبودن آن، شما چالشی ارائه می­کنید: مطلب بعدی را حتما به موقع تمام کن که فرصت بازنویسی و تمرکز بر روی فعل­ها باشد. فعل­های مجهول را به فعل­های معلوم تغییر بده. با هر فعل، او باید از خودش بپرسد که فعل مشخصتر یا قویتری پیدا می­کند یا نه. این چالش، مطلب بعدی (و احتمالا مطالب بعدتر) را بهبود خواهد بخشید. در ضمن همین قدر هم مهم است که این چالش به خبرنگار نیرو خواهد داد و شما را با هم در فرایند بهبود نگارش او درگیر خواهد کرد. اگر خبرنگار با ارزیابی شما موافق نباشد، در این صورت باید انتقاد کنید. این کار را رک بکنید و بعد چالش را در همان صحبت مطرح کنید. (بستگی به وضع، شاید بتوانید چالش را بدون طرح انتقاد مطرح کنید. «مایلم از فعل­های قویتر استفاده کنی» چالش را طرح می­کند، بدون این که بگویید «تو از فعل­های ضعیف زیاد استفاده می­کنی».) انتقاد، چه صریح و چه ضمنی، می­تواند آزار دهد، اما چالش انتقاد را از دلیلی برای تفکر به فرصتی برای نشان دادن توانایی کارمند تبدیل می­کند. اکثر این گونه چالشهای صریح را دبیرانی مطرح می­کنند که مستقیما سرپرست کارمندان هستند. اما سردبیر کل در اینجا با به چالش طلبیدن دبیران زیر دستش الگو ارائه می­دهد، به  این ترتیب که اصرار می­کند آنها کارکنانشان را به چالش بطلبند و گاهی کارکنان بیرون از سلسله مراتب را مشخص به چالش بخواهند. (همیشه به دبیر بلافاصله ارشد اطلاع بدهید که شما چنین چالشی را مطرح کرده­اید.)

پیگیری کنید. هرگاه که چالشی مطرح می­کنید، پیگیری و ارزیابی کنید که کارمند مربوطه چطور با آن روبرو شده یا ترتیبی بدهید که دبیر بلافاصله ارشد این کار را بکند. اگر کارمند واکنش محکمی نشان داده، در تمجید کردن سخاوتمند و سریع عمل کنید. اگر بهبود کم بود، از او بخواهید در واکنش به چالش از چه چیزی خوشش آمد و از چه چیزی خوشش نیامد. در باره آنچه شما خوشتان آمد یا نیامد رک باشید و یک چالش جدید مطرح کنید.

تمجید را به چالش تبدیل کنید. فقط بر مبنای ضعف چالش مطرح نکنید. بهترین کارکنانتان را به چالش بطلبید تا باز هم بهتر شوند. اگر از مطلبی خیلی خوشتان آمده، به خبرنگار بگویید اما باز هم از او بپرسید دوست داشت چه کار بکند تا مطلب بهتر بشود. در باره آرزوها بپرسید و با هم چالش­هایی را مشخص کنید که به کارکنان ورزیده کمک کند نقاط قوتشان را تقویت کنند. چالشهایی را مشخص کنید که توانایی­های بهترین دبیران شما را افزایش دهد. چالشها به روزنامه­نگاران پردستاورد نیرو می­دهند و کمک می­کنند به دستاوردهای بالاتری برسند.

اهداف قابل دسترسی را تشخیص بدهید. با دبیران ارشد نقاط قوت و ضعفشان را مورد بحث قرار بدهید و اهدافی تعیین کنید که کمک کند نقاط قوتشان را تقویت کنند و بر ضعفهایشان غلبه نمایند. اصرار کنید که اهداف را با کارکنان مورد بحث قرار دهند. اهداف بلند مدت تعیین کنید، مثل کسب مهارت در گزارشگری به کمک کامپیوتر. اهداف میان مدت تعیین کنید، مثل به دست گرفتن  پروژه­ای برای تحلیل روندهای جنایت در جامعه شما. اهداف بلافاصله و مشخص تعیین کنید، مثل خرید یک پایگاه اطلاعاتی خاص. به کارکنان بگویید به نظر شما در رسیدن به اهداف چقدر پیشرفت دارند. پیشرفت به سوی اهداف و بازتاب در باره پیشرفت به سوی اهداف باید یک موضوع روزانه باشد، نه چیزی که فقط سالانه در گزارش بررسی کار ذکر شود.

چهره به چهره ارتباط برقرار کنید. ارسال ئی میل­های پی در پی وسوسه کننده، آسان و گاهی ضروری است، بخصوص برای سردبیران پرمشغله با کارکنان زیاد و متحرک که در شیفتهای مختلف کار می­کنند. اما پیامهای مهم و بسیاری از پیامهای کم اهمیت­تر را باید چهره به چهره مطرح کنید. اگر گلایه­ای دارید، در چشمان کارمند نگاه کنید و مشکل را بیان کنید. اگر می­خواهید تمجید کنید، سر میز کارمند بروید، لبخند بزنید و تحسینتان را ابراز کنید. (اما اگر موفق به برقراری تماس نمی­شوید، تمجید را با ئی میل بفرستید تا فراموش نکنید. یا بهتر از آن، یک یادداشت دستخط بفرستید.) هیچ وقت در حالت عصبانیت برای یک کارمند ئی میل نفرستید. پیامهای کتبی طولانیتر از عصبانیت شما دوام می­آورند و گاهی به دست کسان دیگری به جز شخص مورد نظر می­رسند. حضور شخصی، تماس چشم در چشم و نشان دادن توجه­تان بخشهای مهم یک ارتباط موثر است. دوتای اول در یک پیام ئی میل وجود ندارند. و سومی ضعیف است (کلمات شما شاید بگویند که شما توجه دارید، اما اقداماتتان می­گویند این یکی ارزش آنرا ندارد که به خاطرش از صندلیتان برخیزید.) پس از ارتباط چهره به چهره، می­توانید با یک ئی میل پیگیری کار را ادامه ­دهید تا هدفی را روشنتر بیان کنید یا پیامی را تقویت کنید. اما خبر را، خوب یا بد، چشم در چشم بیان کنید.

از ارزیابی عملکرد برای ایجاد انگیزه استفاده کنید نه برای سرکوب. ویتکه این توصیه را دارد: «تمجید در یک ارزیابی عملکرد از این قدرت اضافی برخوردار است: شخص مورد تمجید می­داند که این اظهار نظر تا بالای سلسله مراتب می­رود و رئیس کل هم آن را خواهد دید. و به همین ترتیب، پیشنهادات بهبود استوار بر تشویق را هم رئیس کل خواهد دید و کارمند هم می­داند که رئیس هم مواظب است بداند او در آینده چطور واکنش نشان خواهد داد. کارمندان دوست دارند بدانند که رئیس بزرگ می­داند که آنها کار خوبی انجام داده­اند. و به سرپرست بلاواسطه که نشان می­دهد مایل است اظهارات خوب را به بالاتر منتقل کند، پاسخ خواهند داد.»

داستان بگویید. داستان موفقیتهای کارمندانتان را نقل کنید. خبرنگارانی را که مطالب استثنایی نوشته­اند یا بر موانع  غیرمعمول غلبه کرده­اند، تشویق کنید بگویند چطور آن کار را کردند، یا در یادداشت به کارمندان یا در طی نهار سرِ کار.

کارمندان شما مراقب هستند

از مواجهه با چالشها الگو بسازید. هیچگاه الگویی را که برای کارمندانتان ایجاد کرده­اید، دست کم نگیرید. اگر کارمندان را به چالش می­طلبید که رشد کنند، در صورتی که خودتان در پی چالشهای تازه و رشد نباشید، این چالش توخالی خواهد بود. فرض کنیم شما شخصی با نظریات محکم هستید که از پایین به عنوان یک خبرنگار و سپس به عنوان دبیری در سرویس شهری رسیده­اید. خودتان را به چالش بطلبید که درباره بخش عکس یا گرافیک یا طراحی صفحه بیشتر یاد بگیرید. یک روز یا چند ساعت در هفته برای آموزش کار آن حرفه­ای­ها صرف کنید. احترام آنها را کسب خواهید کرد و چالشهای بعدی شما در بخش آنها معتبرتر خواهد بود. و کارکنان شما خواهند فهمید که وقتی آنها را برای رشد به عنوان روزنامه­نگار به چالش می­طلبید، جدی می­گویید.

هیجان­زدگی خودتان را بروز بدهید. بگذارید کارکنان ببینند که شما از یک مطلب، عکس، کار گرافیکی یا طرح هیجان­زده شده­اید. همان هیجان را در باره اموری نشان بدهید که لزوما برای انتشار نیستند، مثل طرح پوشش یک خبر یا یک برنامه آموزشی. سوالات زیادی بپرسید. خبرنگار برای مقابله با موانع چه طرحی دارد؟ در مصاحبه از چه مسایلی با خبر خواهد شد؟ مطلب در چه جهتی پیش می­رود؟ آیا ما تمام امکانات را برای عکسها، کارهای گرافیکی و مطالب کوتاه تکمیلی را بررسی کرده­ایم؟ آیا باید در فکر فضای اضافی باشیم؟

به همه توجه کنید. هیجان و تحسین را فقط برای ستارگانِ میان کارکنانتان و مطالب بزرگ نگه ندارید. نگذارید کارکنان فکر کنند که فقط برخی افراد دست­چین ارزش صرف وقت شما را دارند. شما از کارکنانتان انتظار دارید کارشان را مهم تلقی کنند حتا اگر برای صفحات داخلی مطلب می­نویسند یا ویرایش می­کنند. لازم است به تمام کارکنان نشان بدهید که شما هم به کار آنها همانقدر اهمیت می­دهید. بی­توجهی شما به یکی از کارکنان ممکن است نظر او را تقویت کند که او به یک کار غیر مهم گمارده شده است. هر روز بطور خاص حداقل یکی دو دقیقه صرف حرف زدن با یکی از کارکنانی کنید که مدتی است با او صحبت نکرده­اید.

بروز جسمانی. انرژی و شور و شوقتان را به شکل جسمانی نشان دهید. این کار را می­توانید بدون حماقت و عبور از مرزهای عرفی و در محدوده شخصیت خودتان انجام بدهید. اگر احساس راحتی نمی­کنید، مشتتان را به خاطر یک اتفاق هیجان­انگیز به هوا پرتاب نکنید. اما اگر این کاری است که در زمین بازی انجام می­دهید، در اتاق خبر هم به موقع لازم همین کار را انجام بدهید. شاید کوبیدن دست به دست کسی دیگر، دست دادن، نشان دادن شست به علامت رضایت یا کف زدن کوتاه بیشتر به رفتار شما جور در می­آید. حداقل لبخندی بزنید.

متوجه باشید که چه موقع «پلیس بد» هستید. دبیران زیر دست شما گاهی باید سیاستها یا دستورالعمل­های ناخوشایندی را از طرف سردبیران بالاتر یا شرکت به اجرا بگذارند. گاهی اوقات برای روابط آنها با کارکنانشان موثر است که بازی پلیس خوب و پلیس بد را اجرا کنند، که سردبیر کل، ناشر و/یا شرکت نقش پلیس بد و سرپرست خوب میانی نقش پلیس خوب را بازی کنند. گاهی این کار موثر و مفید است. گاهی صادقانه است. برای شما مهم است که کارکنان بدانند که سردبیرانشان از کارشان حمایت می­کنند. برای شما مهم است که در اتاق خبر موج هم بالا برود هم پایین. برای شما خوب نیست که دبیران میانی با حمایت شدید از سیاستی که طبق اطلاع کارکنان مورد پشتیبانی­شان نیست به اعتبار خودشان لطمه بزنند.  برای این کار به آنها مقداری آزادی عمل بدهید. اما گاهی به آنها یادآوری کنید که اگر زیادی نقش پلیس خوب را بازی کنند، هم از اعتبار و قدرت خودشان می­کاهند هم زیر پای شما را خالی می­کنند. واقعیت این است که شما همگی جزو مدیریت هستید. هر چه دبیران میانی شما در مورد سیاستها و تصمیم­هایی که به اجرا می­گذارند مسئولیت بیشتری به عهده بگیرند، کارکنان شما بیشتر به قدرتشان احترام خواهند گذاشت. (تا جایی که ممکن است دبیران میانی را در  فرایند تصمیم­گیری دخالت دهید، تا آنها مسئولیت بیشتری در باره تصمیم­ها حس کنند.) از موفقیتهای کارکنانتان تجلیل کنید. یکی از مهمترین کارکردهای سردبیر تشخیص و پاداش دادن به برتریها و موفقیتها است. زمانی که یکی از کارکنان خوب عمل می­کند، باید به تناسب از آن موفقیت تجلیل کنید. اگر موفقیت مهمی باشد، شاید با پاداش یا نهار به حساب شرکت یا یک روز مرخصی اضافی یا تشویق از مقامات بالاتر تجلیل کنید. موففیتهای کوچک را که شاید فقط شایستگی یک «آفرین» را دارند، فراموش نکنید. بخصوص زمانی که بودجه برای اعطای پاداشهای ملموس خیلی کم است، راههای خلاق و مناسبی برای تجلیل و تایید دستاوردها پیدا کنید. بخصوص مهم است که از پیشرفت کارکنانی تجلیل کنید که سخت تلاش می­کنند. وقتی یکی از کارکنان بالاخره کاری را انجام می­دهد، یک سرپرست به آسانی می­تواند به این فکر برسد که «حالا وقتش است» یا بگوید نمی­خواهد از کسی تجلیل کند که صرفا کارش را انجام می­دهد. اما در مورد یک کارمند دچار مشکل، انجام درست کار پیشرفتی است که باید تایید کنید و به تناسب تجلیل کنید. زیاده­روی نکنید. این کار ممکن است به طعنه تلقی شود، مثل طرفداران بسکتبال که پرتاب­کن بدی را زمانی تشویق می­کنند که بالاخره یک پرتاب آزاد انجام می­دهد. هدفی را که کارمند به آن دست یافته تشخیص بدهید. در باره تکرار آن یا دستیابی به هدف بعدی بحث کنید و در تجلیلتان سخاوتمند و صادق باشید.

مدیریت اهمیت دارد

از فعالیتهای آموزشی حمایت کنید. آموزش به رضایت کارکنان از کار بسیار کمک می­کند. نزد ناشر از صرف بودجه برای آموزشهایی از همه نوع دفاع کنید: سفرهای فردی به Poynter, IRE, API و امثال آنها؛ فرصتهای آموزشی منطقه­ای مثل کارگاههای سراسری نویسندگان و کارگاههای انجمن سردبیران روزنامه­های کانادا؛ آموزش­دهندگان را برای کمک به تعداد زیادی از کارکنانتان به اتاق خبر بیاورید. اگر بودجه کم است، از فعالیتهای آموزشی داخلی حمایت یا حتا آنها را هدایت کنید و برای این کار از توانایی­های کارکنان بهره بگیرید.

در ضمن که شعله را می­افروزید، نگذارید رویه­های اداری آن را خاموش کند. ویتکه این توصیه را دارد: «مدیران اتاق خبر هرکاری را در توان دارند باید انجام دهند تا موانع روبروی کارکنان در انجام کارشان را به حداقل برسانند. برای مثال: برای خبرنگاران و عکاسان، موفقیت اغلب به واکنش سریع بستگی دارد. بنابراین دسترسی (و مقررات مربوط) به اتومبیلها، تلفنهای همراه، دوربینهای سریع اتاق خبر و حتا پول سفر باید طوری باشد که با حداقل جروبحث واکنش سریع را تسهیل کند. حتا برای استفاده معمول از این گونه منابع اتاق خبر، مقررات/دسترسی باید آنقدر راحت باشد که کارکنان در اثر بوروکراسی دلسرد یا آزرده نشوند. مثال دیگر دسترسی به ماشینهای اداری مثل زیراکس و دستگاههای فکس و خدمات تحقیق آنلاین است. مدیران اتاق خبر باید ترتیبی بدهند که اینگونه منابع به  اندازه کافی برای برآوردن تقاضا در اختیار باشد و مرتب تهیه شود تا قطره­های روزانه دلسردی­های کوچک به آزردگی­های بزرگ یا این احساس تبدیل نشود که هیچ کس در اینجا اهمیتی نمی­دهد که ما کارمان را درست انجام بدهیم.  حتا مقررات کارت حضور و غیاب هم باید منطقی و انعطاف­پذیر باشد تا کسی به خاطر تصمیم لحظه­ای به اعزام به خارج از شهر مجازات نشود. و غیره و غیره. بسیاری از این موانع اداری در حیطه اختیار دبیران/مدیران اتاق خبر است و آنها می­توانند مستقیما ترتیبی در این باره اتخاذ کنند. (سردبیران و مدیران اکثرا مشکل را درک نمی­کنند چون خودشان سفر نمی­کنند یا نباید با کابوسهای اداری سروکار داشته باشند؛ آنها از دستیارانی برخوردارند که کارهای کسل کننده را برایشان انجام می­دهند.) امور دیگری از این قبیل ممکن است در سطح شرکت و خارج از کنترل مستقیم مدیر اتاق خبر باشد. در این صورت، نقش مدیر اتاق خبر این است که به نفع کارکنان اتاق خبر فعالیت کند، وقتی کسی به خاطر خبر خوب خطایی می­کند از او پشتیبانی کند و به مقامات اطمینان بدهد که این یکی از آن موارد نیست که باز توله­سگهای زوزه­کش اتاق خبر می­خواهند امتیاز ویژه داشته باشند. »

شرایط سخت رهبران قوی می­طلبد

در مقابل اوضاع بد واکنش نشان دهید. صنعت ما اتاق خبر را در وضعیت بدی قرار می­دهد: عدم استخدام جدید، تغییر ساختار کارکنان، کاهش کارکنان، خارج شدن روزنامه­های عصر از دور، مطالب ادامه­دار که کارکنان را فرسوده می­کند. سردبیران باید در این دوران کارکنان بدخلق را هدایت کنند. وجود مشکلات را تصدیق کنید. روحیه شما و کارکنانتان تضعیف خواهد شد. با کارکنان گله­مند همدردی کنید. سپس به حرفه­ای بودنشان متوسل شوید. ممکن است کسی علنا در باره رفتن حرف بزند. به او بگویید: «در این صورت به توصیه­نامه­های خوب نیاز خواهی داشت. چطوره این موضوع را خصوصی مطرح کنی؟» ممکن است کسی در باره تصمیم اخیر و ناخوشایند شرکت غر بزند. از او بپرسید آیا مایل است برای یک کار سرگرم­کننده اعزام شود. در شرایط دشوار، بخشی از انتقادهایتان را قورت دهید به شرط این که به حفظ استانداردها مربوط نباشد. به تجلیلها و تشکرها و لطفا ها اضافه کنید.

به یاد داشته باشید که کسی دلش به حال شما نمی­سوزد. شرایط دشوار به شما تلفات وارد خواهد کرد. شما از این که برخی از کارکنان را به وظایف جدیدی که دوست ندارند اعزام کنید با خودتان کلنجار خواهید رفت و خوابتان نخواهد برد. این برای کارکنانتان مهم نیست. زندگی آنها به هم می­ریزد و برایشان مهم نیست که این برای شما هم مشکل است. این مساله صرفا بخشی از بهای رهبری است. خشم آنها را بپذیرید و در انتظار همدردی آنها نباشید.

کار گروهی را تشویق کنید. بسیاری از کارهای اتاق خبر نیاز به افراد به شدت رقابتی دارد. آنها در برخورد با همکاران اتاق خبر آتش رقابت را کمتر نمی­کنند. رقابت در اتاق خبر حقیقی است: کارکنان برای فضای بیشتر، برای جایی در صفحه اول، برای ماموریتهای مهم و برای فرصتهای پیشرفت رقابت می­کنند. سردبیر کل باید مراقب مواردی باشد که سرویس­ها یا افراد به نفع خودشان و به ضرر روزنامه یا کارکنان عمل می­کنند. آیا یک خبرنگار پرمشغله ایده­هایی را احتکار می­کند که همکار دیگری ممکن است وقت پیگیریش را داشته باشد؟ آیا می­توانید دو خبرنگار رقیب را به امید ایجاد رفاقت بیشتر با هم به یک مطلب یا پروژه مامور کنید؟

از فشار کم کنید. دبیران زیردست شما یکی از سخت­ترین کارهای اتاق خبر را دارند. هیچ کس بیشتر از آنها در وسط گیر نمی­کند. آنها غرغر کارکنان را می­شنوند اما اغلب احساس ناتوانی می­کنند. وقتی می­توانید و باید، از آنها در مقابل بوروکراسی حفاظت کنید. به بعضی از غرغرها خودتان گوش دهید. بگذارید دبیران در باره تصمیم­های غیرمنطقی مقامات بالا، چه شما چه دیگری، به شما اعتراض کنند.

احترام کم­هزینه اما پرارزش است

به نویسندگی کارکنانتان احترام بگذارید. شما احتمالا به این دلیل به پست کنونیتان رسیده­اید که یک دبیر یا خبرنگار برجسته یا هر دو بوده­اید. حالا باید بگذارید دبیران و خبرنگاران برجسته­تان کارشان را انجام دهند. به یاد داشته باشید که خبرنگار نویسنده هر مطلب  است و بخش اعظم رضایت خاطر از کار را از فرایند خلاقیت کسب می­کند. برای هر تغییری که انجام می­دهید دلیلی داشته باشید و از بهبود بخشیدن به مطلب اطمینان حاصل کنید، به ویژه اگر یکی از دبیران یا چندنفر از آنها جلوتر روی مطلب کار کرده باشد. زمانی که مطلبی را به کسی محول می­کنید، به خبرنگار و دبیر مربوطه تا حد امکان اجازه بدهید در باره پیگیری مطلب و نحوه بیان آن نظر بدهند. وقتی با خبرنگار یا دبیر در باره بیان مطلب مخالفید، از شخص سومی بخواهید مطلب را درجا بخواند و نظر بیطرفانه بدهد. (نتیجه را با شیوه خاص ارائه تحریف نکنید: «نگاهی به این مطلب بیانداز و ببین آیا فاقد نقطه مرکزی توجه است یا نه.») باید استانداردهای روزنامه را در مسایلی مثل دقت، وضوح و انصاف حفظ کنید، اما نباید نحوه بیان هر مطلب را تحمیل کنید. در نظر داشته باشید هر برخورد متفاوت چگونه بر خواننده تاثیر می­گذارد. اگر خواننده در اثر رهیافت نویسنده گمراه و منحرف، گیج یا آزرده شود، در این صورت بر رهیافت متفاوتی اصرار کنید و دلیلش را توضیح بدهید. اگر تفاوت بر سر سبک بیان مطلب است و نمی­توانید نویسنده را قانع کنید که رهیافت شما بهتر است، کوتاه بیایید، حداقل گاهی اوقات. نام شما در بالای مطلب نیست، بنابراین نباید به روشی نوشته شود که شما آن را می­نوشتید. گوناگونی در سبک بیان مطلب در خدمت خواننده است. همین اصول در باره دبیران زیر دست شما صادق است. تمام پروژه­ها یا مطالب بزرگ را در دست خودتان نگیرید. به قضاوتشان احترام بگذارید و گاهی که مخالف هستید کوتاه بیایید.

برای ایده­های کارکنان ارزش قایل شوید. امکان دارد که شما یا دبیر دیگری در طی مصاحبه استخدام به خبرنگاران گفته باشید که روزنامه شما افراد مبتکر می­خواهد. در صورتی که  تمام کارهای محوله از یک دبیر از ایده­های مبتکران مهمتر قلمداد شود، به پیام متضادی فکر کنید که این برداشت می­دهد. به ایده­های آنها گوش دهید. ایده­های آنها و خودتان را در مورد مطالب با هم مورد بحث قرار بدهید و ببینید آیا می­توانید در باره تقدم پیگیری آنها به توافق برسید. شما حتما از اختیار اصرار بر پیگیری یک مطلب برخوردار هستید و گاهی باید هم این کار را بکنید. اما اگر بیشتر از این که به مبتکران اجازه پیگیری مطالب خودشان را بدهید خودتان مطلب تعیین می­کنید، با یکی از این دو مشکل مواجه هستید: یا از اختیارتان سوءاستفاده می­کنید یا مبتکرانی را که می­خواهید خوب پرورش نمی­دهید. مبتکران ممکن است آزارنده یا کله شق باشند، اما به شما وجهه خوبی می­دهند.

دبیرانتان را پرورش دهید. حتما اعتبار و مسئولیت را با دبیران زیردستتان تقسیم کنید. باید به کارکنانتان همان امکان درخشش و پیشرفت را بدهید که خودتان از آن برخوردار بودید. زیادی مداخله نکنید و به هدایت مطلب بزرگ یا پروژه بزرگ ادامه بدهید. به تصمیم­های دبیران احترام بگذارید. به قضاوتشان اطمینان کنید. وقتی حق با آنهاست، از آنها نزد ناشر و کارکنان حمایت کنید. وقتی اشتباه می­کنند، از موقعیت برای تعلیم آنها استفاده کنید و چالش جدیدی عرضه کنید. توضیح بدهید چرا تصمیم آنها را نپذیرفتید و فورا فرصت دیگری برای موفقیت به آنها بدهید.

از شوخ­طبعیتان بهره بگیرید. بسیاری از دبیران زیادی جدی هستند. گاهی شما باید جدی باشید، اما نه همیشه. کار کردن با شما باید تفریح باشید. به همراه کارکنان بخندید (اما همیشه نه با همان کارکنان). به خودتان متلک بگویید. تفریح کنید. شاد باشید.

از طعنه زدن پرهیز کنید. طعنه و شوخی یک چیز نیستند. بسیاری از روزنامه­نگاران طعنه­زن هستند و کارکنان شما با شما و درباره شما به طعنه حرف خواهند زد. آنها شما را با طعنه خواهند آزرد. آنها شما را بی­تناسب با طعنه خواهند آزرد. به روش خودشان واکنش نشان ندهید. قدرت شما به عنوان سرپرست طعنه شما را خبیثانه­تر و خوارکننده­تر می­کند. همیشه این مساله منصفانه نیست، ولی حقیقت دارد.

معذرت بخواهید. شما اشتباه مرتکب خواهید شد. ممکن است بی تناسب به کارکنانتان طعنه بزنید. ممکن  است از کوره در بروید. ممکن است تصمیم اشتباه بگیرید. ممکن است تصمیم درست بگیرید اما آن را بدون ظرافت اعلام کنید. عذر بخواهید. التماس نکنید، اما عذر بخواهید. مشخص و واضح عذر بخواهید. اگر معتقدید کار درست را انجام داده­اید اما می­دانید که باید با کارمند مشورت می­کردید یا حداقل به او اطلاع می­دادید، مشخص عذر بخواهید بدون این که به مساله مورد اختلاف اشاره کنید. (اگر برای پرهیز از مشکلات آینده باید به مساله مورد اختلاف پرداخت، این بحث را از عذرخواهی متمایز کنید.) کارکنان برخورد متکبر و  غیرمنعطف را بسیار طولانیتر از بیشتر اشتباهات روسایشان به یاد خواهند داشت.

به زندگی خصوصی کارکنانتان احترام بگذارید. کارکنان محقند در بیرون از اتاق خبر زندگی دیگری داشته باشند. وقتی کار باید مزاحم این زندگی بشود، به این مزاحمت اقرار کنید. برای تلفن زدن در خانه یا مزاحمت در وقت شام یا تعطیلات یا برنامه آخر هفته معذرت بخواهید. از خبرنگاری که در روز مرخصی سر کار آمده یا از نهار به خاطر پاسخ به تقاضا یا سوالات شما صرفنظر کرده، تشکر کنید. از دبیری که با وجود این که فرزندش همان شب در نمایش مدرسه بازی می­کرد، تا دیروقت برای انتشار یک خبر کار کرده تشکر کنید. از خبرنگاری که برای پوشش خبری که در وقت خصوصی او رخ داده ابتکار به خرج داده، تمجید کنید. او ممکن است باعث دلخوری همسرش شده یا یک رویداد مهم خانوادگی را از دست داده باشد. تشکر لازم است.

به زندگی خصوصی خودتان احترام بگذارید. کار شما پرزحمت است. اگر از زندگی خصوصی سالم حمایت کنید و به آن احترام بگذارید، در بلند مدت بهتر با این فشار کنار می­آیید. اگر کار شما از وقت خانوادگیتان می­کاهد، که بسیاری از کارهای مدیریتی خبری اینطور است، بکوشید بقیه وقت خانوادگی را به خوشی بگذرانید. در یافتن راههای هدفمند برای بهره­گیری از وقت با خانواده­تان خلاق عمل کنید. به نیازهای خودتان هم رسیدگی کنید. برای ورزش وقت پیدا کنید. برای یک سرگرمی یا مشغولیت خوشایندتان وقت بگذارید. سالانه تحت معاینه پزشکی قرار بگیرید و مداوا برای ناراحتی­های جسمانی یا ناراحتی­های عاطفی را بع تعویق نیاندازید. خوش بگذرانید. منظما. به ویژه وقتی که در کار تحت فشار هستید. ممکن  است با بحرانی شخصی روبرو باشید، مثل مشکلی در زندگی زناشویی، مشکل با فرزندان، مشکلات سلامتی، مرگ و میر در خانواده یا پدر و مادر بیمار. موضوع را با ناشر در میان بگذارید تا شاید از برخی از فشارهای ناشی از کارتان موقتا کناره­گیری کنید. این نشانه عقل است، نه ضعف. و بیشتر به کارتان کمک خواهد کرد تا این که پریشان و بدون توضیح ظاهر شوید یا تحت فشار درهم بشکنید. فکر کنید که آیا باید با کارکنان نزدیک هم در باره بحران شخصی صحبت کنید یا نه. احتمال دارد شما فشار روحیتان را به طرقی که نمی­دانید بروز می­دهید و آنها حق دارند بطور کلی (اما نه از همه جزئیات) خبر داشته باشند.

دیگر منابع در باره هدایت اتاق خبر:

Edward Miller's "Reflections on Leadership": http://newsroomleadership.com/Reflections/index.html

Poynter.org's "Leading Lines": http://www.poynter.org/lead/
(Both of these produce regular columns you can receive by e-mail).

Providence Journal's "Power of Words" site: http://www.projo.com/words/past.htm#together  

Bruce DeSilva's "Creativity in the Newsroom": http://www.notrain-nogain.com/Train/Res/Edit/bruce2.asp  

Project for Excellence in Journalism's "Communicating in the Newsroom": http://www.journalism.org/resources/tools/newsroom/communicating/managers.asp?from=managers  

Joe Grimm on Carl Sessions Stepp: "A dash of journalistic inspiration": http://www.freep.com/jobspage/academy/stepp.htm  

Jim Naughton on "The Importance of Humor": http://www.journalism.org/resources/tools/newsroom/communicating/humor.asp?from=managers  

Pam Johnson on "Telling Your Newsroom's Stories": http://www.poynter.org/column.asp?id=34&aid=11657 

Source: Steve Buttry, (+1 402) 444-1345, www.notrain-nogain.comwww.poynter.org/profile/profile.asp?user=1795