Encendiendo la Llama de los Ejecutivos de la Sala de Redacción

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Jun 27, 2008 en El negocio del periodismo

por Steve Buttry

“Ha llegado a mis oídos que te estás divirtiendo en el estudio. Esto debe parar”. Jack Warner, citado en “Lauren Bacall By Myself”.

Jack Warner suena como muchos editores de diarios. El trabajo en una sala de redacción debería ser divertido. Los periodistas se deberían sentir entusiasmados por el trabajo que tienen. Deberían ir todos los días a trabajar con alegría. Los editores principales juegan un papel crucial en establecer las condiciones necesarias para que la sala de redacción sea un lugar de trabajo estimulante y divertido.

Un cliché intrínseco al mundo gerencial dice que los supervisores deben “encender la llama” de los empleados. Eso no es necesario dentro del periodismo. Los reporteros, editores, fotógrafos, compaginadores, y otros periodistas, ya vienen a trabajar con la llama encendida. Todos ellos concurren a su trabajo motivados por los desafíos creativos que plantea la profesión. La tarea del jefe de la sala de redacción no es encender la llama, sino cuidarla y proveerle el combustible necesario para que continúe encendida. Inspirar a los periodistas es una de las labores más importantes de cualquier editor. El éxito de ellos depende del trabajo que realice el personal. Los periodistas muchas veces son el reflejo de la actitud entusiasta de un líder o contrariamente, reflejan la actitud apática de un líder. Como editor principal en su sala de redacción, debe entender que el clima que pretenda crear en el trabajo y el modelo de liderazgo que trasmita pueden constituirse en sus contribuciones más importantes.

Debe contemplar qué comportamientos o palabras pueden resultar beneficiosos o negativos para promover la creatividad. Debe examinar si sus acciones, palabras y actitudes son proclives a impulsar el esfuerzo o fomentar el cinismo. Debe evaluar sus palabras y acciones, y determinar si las mismas ayudan a favorecer el trabajo de los otros, o por el contrario resultan completamente frustrantes. Algunas veces debe tolerar las malas noticias. Algunas veces debe endurecer el límite de los plazos establecidos, presupuestos, y restricciones de espacio. Algunas veces debe hacer críticas honestas sobre un artículo que es valioso para un reportero. Algunas veces debe decir verdades no muy bien recibidas sobre las políticas de la compañía, del rendimiento de un empleado o decisiones propias o de otros editores. Estas verdades deben ser expresadas con franqueza, pero ésa debe ser sólo una pequeña parte de su interacción con los miembros del personal. El trabajo en un diario debería ser entretenido, y los editores tienen una gran responsabilidad en cuanto al placer que sientan los miembros del personal.

Su perspectiva establece las condiciones de trabajo

Disfrute de su trabajo. Ningún trabajo es perfecto, pero los cargos jerárquicos en una sala de redacción ofrecen la posibilidad de realizar tareas creativas y atrayentes junto a personas dinámicas e interesantes. También es un trabajo que exige una gran dedicación y muchas veces es meramente reconocido. Si usted no disfruta de su trabajo, identifique las causas que provocan su disconformidad. Si alguna de ellas se encuentra bajo su control, haga lo que pueda para revertir la situación. Evalúe los temas que sus superiores no cambiarán o que usted o sus superiores no pueden cambiar. ¿Puede situarlos en contexto? (recuerde que ningún trabajo es perfecto). ¿Puede realizar alguna modificación para estar más contento bajo esas circunstancias? Si no puede hacerlo, quizás deba hablar con sus superiores para ocupar un cargo que no sea gerencial. El liderazgo no es para todos.

Permita que el personal disfrute de su trabajo. “Déjelos ser libres y déjelos aplicar su imaginación”, es el consejo de David Witke, ex jefe de redacción del The Des Moines Register. “Si están trabajando en algo que les provoca interés, el resultado final será positivo”.

Concéntrese en mejorar para el año próximo. Su personal está capacitado para que el año próximo el diario que se publique sea bueno. Algunas veces debería unirse en ese esfuerzo y dirigir la planificación. Sin embargo, el mejor tiempo invertido de un editor principal es intentar que el diario del próximo año sea lo mejor posible. ¿Cómo puede elevar los estándares?, ¿cómo puede capacitar al personal para mejorar su rendimiento profesional?, ¿cómo puede ayudar a los miembros del personal a que crezcan dentro de esta profesión?, ¿cómo puede desafiar a los miembros del personal para que alcancen su máximo potencial?, ¿qué objetivos a largo plazo debería fijar para el personal, grupos o individuos?, ¿qué objetivos a corto plazo pueden guiarlos hacia los objetivos a largo plazo?

Sus palabras pesan

Elogie a los miembros del personal. Todo editor debería hacerse un espacio todos los días para expresarle a los empleados las cosas que hicieron bien. Esto debe significar algo inaplazable, al igual que habitualmente lo es el plazo final para efectuar una entrega o una reunión editorial, o una reunión con los directores del diario. Siempre debe encontrar un momento apropiado para reconocer el trabajo de los miembros del personal. El reconocimiento al mérito, o los elogios deben realizarse con precisión, a tiempo, y cuando sea posible cara a cara. Los reconocimientos a medias tales como, “muy buen titular” o “buena jugada”, son expresiones que se dicen al paso sin tomar el tiempo necesario y no son suficientes. Dígale al reportero que le gustó el diálogo que empleó en el punto álgido de la historia. Asegúrese que los elogios sean sistemáticos. Todos los días elogie a las personas que trabajan directamente para usted y a otras que ocupen cargos de menor jerarquía. Asegúrese de no elogiar siempre a las mismas personas. Cada día elogie a alguien con quien no ha hablado recientemente. Quizás sea necesario hacer uso de la crítica también, pero no mezcle la crítica con el elogio. “Realmente me gustó la forma de encarar ese artículo, pero...”, no constituye un elogio. Witke tiene este consejo para que usted se lo trasmita a los editores que trabajan para usted: “Cuando un supervisor elogia a alguien, el supervisor debería pasarle una copia al Gran Jefe y mostrarle esa observación en la nota para la persona elogiada (o mencionarlo oralmente). Asimismo, cuando un empleado hace algo realmente sensacional o demuestra dedicación, el supervisor debería intentar que el Gran Jefe pase por la sala de redacción y le agradezca a dicho empleado”.

Elogie de forma especial a los rendimientos excepcionales. Más allá de los elogios rutinarios, advierta aquellas acciones que denotan un esfuerzo extra y un rendimiento excepcional, las cuales contribuyen a diferenciar a su diario del resto y están apuntadas a servir a los lectores. Si puede premiar a sus empleados con un aumento, con una cena en un restaurante elegante o con una botella de champagne, sepa que estas formas de reconocimiento serán muy agradecidas por el personal. Si su presupuesto no se lo permite (o si el rendimiento del empleado no justifica un gasto de estas dimensiones), quizás deba reconocer tal esfuerzo públicamente en la sala de redacción e incentivar el aplauso de los colegas. También puede enviar una carta manuscrita de reconocimiento a la casa del empleado en cuestión.

Convierta las críticas en desafíos. Usted no puede pasar por alto los trabajos que no cumplan con los estándares de calidad esperados, pero no tiene por qué decirlo directamente. Si no le ha gustado algo de un artículo, usted o el supervisor correspondiente, deberían preguntarle al reportero qué piensa sobre dicho artículo. ¿Qué fue lo que le gustó?, ¿qué fue lo que no le gustó? Si concuerda con el reportero sobre lo que no estaba bien, no tiene razón para criticarlo. De esta manera lo ayuda a plantearse un desafío sobre un problema que ambos reconocen. Supongamos que la redacción del reportero es un tanto apagada. Puede llegar a destrozar el ánimo del reportero y arruinarle el día si le dice que el artículo era prosaico y no decía nada interesante. Sin embargo, puede preguntarle que le pareció dicho artículo. Si el reportero menciona algo que usted también comparte, esto servirá para fortalecer su motivación. También pregúntele qué fue lo que no le gustó. Las probabilidades dicen que si la historia no tenía la fuerza suficiente, él seguramente lo sabe. Quizás le diga que desearía que el artículo hubiese sido más vívido. Luego de expresarle su concordancia y conversar sobre por qué el artículo no tenía la fuerza suficiente, usted puede plantearle un desafío: En el próximo artículo asegúrese de terminar a tiempo para poder de esta forma concentrarse exclusivamente en rescribir los verbos. Modifique los verbos de pasivos a activos. Consecuentemente, frente a cada verbo deberá preguntarse si puede encontrar otro que sea más fuerte o específico. El desafío mejorará los artículos siguientes ( y probablemente los que le sucedan). Igualmente, el desafío motivará al reportero y los comprometerá a ambos en el proceso de perfeccionamiento de su redacción. Si el reportero no está de acuerdo con su observación, entonces usted sí puede realizar las críticas que correspondan. Hágalo con franqueza y posteriormente propóngale un desafío dentro de la misma conversación. Dependiendo de la situación, es posible que pueda plantearle el desafío sin tener que decir, “usted emplea verbos demasiado insubstanciales”. La crítica, sea tanto directa como implícita, puede de todas maneras molestar, pero el desafío convierte la posibilidad de angustiarse en una oportunidad para incentivar al empleado a que mejore su trabajo. La mayoría de estos desafíos específicos serán propuestos por los editores que directamente supervisan al personal. No obstante, el editor principal es quien da el ejemplo, estimulando a los otros editores de menor rango a que les planteen desafíos al personal y ocasionalmente, distribuyéndoles desafíos específicos a empleados que estén fuera de la cadena de mando. Recuerde notificarle al editor que se encuentre supervisando que usted ha planteado tales desafíos.

Seguimiento. Siempre que plantee un desafío, observe y analice el desempeño del empleado o asegúrese que el supervisor correspondiente lo haga. Si el empleado responde satisfactoriamente, sea generoso y reconózcalo inmediatamente. Si la mejora fue aislada, pregúntele qué fue lo que le gustó y no le gustó sobre su forma de proceder frente al desafío en cuestión. Sea franco sobre las cosas que le gustaron y las que no, y establezca un nuevo desafío.

Convierta los elogios en desafíos. No proponga desafíos en términos de debilidad. Plantéeles desafíos a sus mejores empleados para que se conviertan en profesionales aún mejores. Aunque pueda encantarle un artículo en particular, de todas maneras pregúntele al reportero cómo podría perfeccionarlo aún más. Pregúntele a sus empleados qué aspiraciones tienen y juntos intenten planear desafíos que puedan ayudarlos a fortalecer sus destrezas. Los desafíos fortalecen a los más destacados periodistas y los ayudan a escalar montañas más altas.

Proyecte objetivos asequibles. Dialogue con los editores principales sobre sus fortalezas y debilidades y establezca objetivos para ayudarlos a apuntalar tales fortalezas y vencer las debilidades. Establezca objetivos a largo plazo, tales como dominar un programa informático de ayuda para la cobertura de noticias. Establezca objetivos a mediano plazo, tales como analizar los patrones delictivos de la ciudad. Determine objetivos inmediatos, tales como adquirir una base de datos específica. Dígale periódicamente cómo ve su rendimiento a efectos de poder cumplir con los objetivos. El progreso para alcanzar los objetivos y la evaluación correspondiente sobre dicho progreso debe realizarse a diario y no debe ser algo simplemente mencionado en los reportes anuales sobre el rendimiento profesional.

Comunicación cara a cara. El envío recíproco de correos electrónicos es tentador, fácil y en algunas ocasiones es necesario, especialmente para aquellos editores ocupados con muchos empleados que se desplazan de sección en sección y trabajan en turnos distintos. Sin embargo, los mensajes importantes, e incluso aquellos de menor relevancia, deberían de ser comunicados personalmente. Si tiene algún problema, reúnase con el empleado y mirándolo a los ojos plantéele el problema. Si tiene un elogio para dar, vaya al escritorio del empleado, sonría y exprésele su reconocimiento. En caso que se susciten repetidos desencuentros con el empleado, más vale que le envíe un correo electrónico expresándole sus elogios a efectos de evitar cualquier olvido posible. Mejor aún, si puede, envíele una nota por escrito. Cuando esté enojado no le envíe nunca un correo electrónico a un empleado. Los mensajes escritos duran más que su enojo y algunas veces le llegan a otras personas. La presencia física, el contacto visual y las muestras de su interés, son partes importantes de la comunicación. Las primeras dos no se hacen presentes en un correo electrónico. Mientras tanto, la tercera también es débil (sus palabras expresan interés pero sus acciones indican que no vale la pena ni levantarse de su silla para entablar un diálogo). Luego de una comunicación personal, quizás debería conducir un seguimiento a través del correo electrónico, con la finalidad de describir detalladamente un objetivo, o colaborar para que se acuerden de un mensaje. No obstante, es mejor que las noticias buenas o malas lleguen personalmente.

Utilice las evaluaciones de rendimiento para motivar y no para censurar. Witke sugiere este consejo: ”Los elogios en una evaluación de rendimiento poseen este poder adicional: la persona elogiada sabe que los comentarios serán vistos por otros jerarcas y por el Gran Jefe. De la misma manera, sabe que las sugerencias sustentadas con elogios también serán vistas por el Gran Jefe, entonces el empleado sabe que el Gran Jefe estará expectante para saber como él responderá en el futuro. A los empleados les gusta saber que el Gran Jefe está al tanto de la situación cuando ellos hacen algo bueno. Por consiguiente, harán todo lo posible para responderle efectivamente a su supervisor, quien le comunicará tales comentarios al resto de la cadena de mando”.

Hable sobre artículos pasados. Exprese los éxitos que ha tenido su personal. Motive a los reporteros que han escrito artículos sobresalientes o hayan superado obstáculos difíciles, para que cuenten cómo lo han hecho, sea a través de notas dirigidas al personal o durante cualquier almuerzo cotidiano. También, usted mismo puede hacer referencia a dichos artículos escribiendo notas periódicas para el personal.

El personal lo está observando

Cite un ejemplo sobre cómo cumplir con los desafíos. Nunca subestime el ejemplo que le ha citado al personal. Si está desafiando a su personal para que progrese, su desafío suena vacío si no busca nuevos desafíos para progresar usted también. Supongamos que usted es una persona de sólidas palabras que se ha abierto camino como reportero y luego como editor de la sección central del diario. Propóngase aprender más sobre el departamento de fotografía, gráficas o compaginación. Dedique algunas horas, un día, incluso una semana, para aprender cómo esas personas hacen su trabajo diario. De esta manera se ganará el respeto de ellos y los futuros desafíos que les plantee tendrán indudablemente más peso. Igualmente, su personal le creerá sin dudar cuando los desafíe para que sean mejores periodistas.

Demuestre su entusiasmo. Exteriorice su entusiasmo por una fotografía, artículo, gráfica o diseño particular. Haga lo mismo cuando se trate de temas no directamente relacionados a la publicación, tales como un proyecto para la cobertura de noticias o un proyecto de capacitación profesional. Formule muchas preguntas. ¿De qué manera el reportero piensa enfrentar obstáculos potenciales?, ¿qué ha aprendido de las entrevistas que ha realizado?, ¿qué rumbo está tomando el artículo?, ¿hemos considerado todas las variables posibles en cuanto a fotografías, gráficas o columnas laterales?, ¿necesitamos más espacio para el artículo?

Présteles atención a todos por igual. No reserve su entusiasmo solamente para las estrellas de su personal o para los artículos sobresalientes. No permita que el personal piense que solamente algunas personas en particular son merecedoras de su tiempo. Usted debe esperar que todos los miembros del personal conciban su trabajo como algo importante, incluso si están escribiendo o editando para las páginas interiores. Necesita demostrarle al personal que usted también valora el trabajo que ellos hacen. Su desatención hacia un empleado hará que éste sienta que está encadenado a un trabajo de poca relevancia. Cada día, conceda parte de su tiempo para hablar con aquel empleado con quien no ha conversado últimamente.

Exteriorice físicamente su entusiasmo. Demuestre gestualmente su energía y entusiasmo. Puede hacer esto perfectamente sin hacer el ridículo y sin invadirle el espacio a nadie. Es más, puede hacerlo simplemente de acuerdo a su personalidad. No dé un salto en el aire con el puño apretado por haber escuchado una idea sobre un proyecto interesante si realmente no lo siente de esta manera. Sin embargo, si fuese capaz de hacerlo en una cancha de béisbol hágalo en la sala de redacción cuando la ocasión lo amerite. Quizás un apretón de manos, un breve aplauso, un ademán de aprobación o un gesto de beneplácito vayan más con su personalidad. Como mínimo, esboce una sonrisa.

Sepa entender cuando usted es el “policía malo”. Los editores muchas veces tienen que cumplir con políticas desagradables o directrices provenientes de editores con mayor jerarquía o directores corporativos. Es fácil y sugestivo jugar al “buen policía y mal policía”, con los editores principales o directores actuar como “mal policía” y con los supervisores de rango medio actuar como “buen policía”. En algunas ocasiones eso resulta útil y efectivo. A veces incluso es honesto hacerlo. Usted quiere que los editores sepan que usted defiende el trabajo de ellos. Usted quiere una sala de redacción donde la corriente fluya hacia arriba como también hacia abajo. Usted no quiere que sus editores de rango medio dañen su credibilidad al discutir fervorosamente por una política que sus empleados saben que usted no consentiría. Bríndeles cierta latitud para que hagan eso. No obstante, si juegan demasiado al “policía bueno”, pueden erosionar su propia fortaleza y credibilidad, y del mismo modo desestimar la autoridad de usted. El hecho es que ustedes ocupan cargos gerenciales. Cuanto más responsable se muestren los editores de rango medio en torno a las políticas y decisiones que aplican, más será la cantidad de reporteros que respeten su autoridad. Siempre que sea posible, incluya a los editores de rango medio en el proceso de toma de decisiones para que se sientan más responsables por tales decisiones.

Celebre los éxitos conseguidos por el personal. Una de las funciones más importantes de los supervisores es distinguir y reconocer la excelencia y el perfeccionamiento. Cuando un empleado se destaca, se debería celebrar debidamente el éxito logrado. Si se trata de un suceso de grandes dimensiones, debería premiar dicho logro con un almuerzo pago por la compañía o una recompensación económica, o un día libre, o un elogio que provenga desde la dirección. No se olvide que los logros de menor envergadura merecen ser reconocidos al menos mediante la expresión: “así se hace”. En caso que el presupuesto esté muy ajustado para conceder premios materiales, encuentre caminos creativos y apropiados para celebrar y reconocer los logros. Es sumamente importante reconocer a un empleado que ha estado luchando firmemente para superarse. Resulta fácil para un supervisor pensar “ya era tiempo”, cuando un empleado finalmente realiza la entrega asignada, o sostener que usted no va a elogiar a alguien por el hecho de concebir que éste está simplemente cumpliendo con su trabajo. Sin embargo, para el empleado tenaz, haberlo hecho bien es un logro que usted necesita celebrar y reconocer. No exagere. Eso sería interpretado como sarcástico, como cuando los hinchas de básquetbol alientan a un lanzador no muy bueno luego de haber convertido un triple. Reconozca el objetivo que ha cumplido el empleado. Hable con él acerca de cómo puede hacerlo nuevamente, o cómo llegar a cumplir otro objetivo. Asimismo, sea sincero y generoso con sus elogios.

Temas de administración

Respalde los esfuerzos para la capacitación. La capacitación continua ayuda a que los empleados se sientan complacidos por el trabajo que realizan. Convenza al director del diario para que vierta más fondos en todo lo relacionado a la capacitación: visitas a organizaciones como API, IRE, Poynter u otras que se le parezcan; oportunidades de capacitación a nivel regional como los talleres de los National Writers o de la Canadian Association of Newspaper Editors; contratar entrenadores para que ayuden a un gran número de miembros del personal. Si el presupuesto es reducido, promueva o incluso dirija talleres internos, aprovechando el talento de su personal.

Mientras que usted enciende la llama, no permita que los procedimientos administrativos la apaguen. Witke ofrece este consejo: “Los supervisores de la sala de redacción deben hacer todo lo posible para minimizar las barreras administrativas que interfieren con el trabajo del personal. Por ejemplo: para los reporteros y fotógrafos, el éxito muchas veces depende de una respuesta rápida. Por esa misma razón, disponer ( y establecer las condiciones de uso correspondientes) de los autos de la compañía, de teléfonos celulares, de los equipos fotográficos, e incluso de dinero para viáticos, debería ser asignado para facilitar una acción rápida con las mínimas demoras. Incluso para el uso diario de los recursos de la sala de redacción, las reglas o acceso deberían ser los suficientemente convenientes para que los empleados no se frustren o enojen por un simple trámite. Otro ejemplo consiste en proveerles accesos a la fotocopiadora, Internet y al sistema de fax. Los supervisores de la sala de redacción se deben asegurar que la organización cuente con los recursos suficientes para satisfacer las necesidades laborales de los empleados y verificar que las herramientas de trabajo estén siempre funcionando y disponibles, a efectos de evitar que las pequeñas frustraciones diarias se vayan acumulando y generen sentimientos tales como:’ a nadie le importa si podemos hacer nuestro trabajo’. Incluso los procedimientos burocráticos deben ser flexibles y razonables para que nadie resulte amonestado por ser enviado a trabajar fuera de la ciudad con un aviso previo de un minuto justo el día en donde se debe firmar a la hora de llegada. Muchos de estos obstáculos administrativos son de responsabilidad directa de los editores y supervisores y ellos pueden encargarse directamente de éstos. A menudo los editores y supervisores no perciben el problema porque no tienen que viajar o no tienen que soportar las pesadillas administrativas, tienen asistentes que les resuelven este tipo de situaciones. Algunas otras cosas pueden ser responsabilidad absoluta de la compañía y estar ajenas al control directo de los supervisores de la sala de redacción. En ese caso, el jefe de la sala de redacción es quien debe interceder para actuar en nombre de los empleados, y defenderlos cuando alguien viola alguna de estas normas por causas periodísticas importantes. Además, debe asegurarse de justificar eficazmente las razones para que nadie piense que son simplemente caprichos de los empleados que buscan atención especial”.

Las situaciones difíciles requieren la presencia de líderes fuertes

Responda en tiempos difíciles. La industria de los medios somete muchas veces a las salas de redacción a atravesar por tiempos difíciles: las nuevas incorporaciones de personal están congeladas, el área se encuentra en un proceso de reestructuración, el personal se ha reducido, las publicaciones vespertinas ya no están saliendo, el seguimiento de algunas historias ha dejado totalmente agotado al personal. Los editores necesitan saber cómo dirigir incluso en estos tiempos a empleados malhumorados. Reconozca las dificultades. Congenie con aquellos empleados desmotivados. Posteriormente, apele para que renazca su profesionalismo. Quizás alguien exprese abiertamente sus deseos por renunciar. Dígale, “entonces va a necesitar buenos ejemplares de su trabajo, ¿qué le parece si trata que esta historia sea única?”. Quizás alguien se queje de las últimas decisiones corporativas. Pregúntele a dicha persona si le gustaría salir de la sala de redacción para cubrir una historia entretenida. Durante tiempos difíciles, absténgase de manifestar algunas de sus críticas, siempre y cuando no estén fundadas en asuntos de orden ético o estándares profesionales. Se aconseja durante estos tiempos recurrir a los elogios, a los agradecimientos y a ser cordial en el trato.

Recuerde que a nadie le importa lo que usted tiene que afrontar. Los tiempos difíciles pueden desgastarlo enormemente. Seguramente perderá el sueño y se sentirá incómodo por tener que asignarle a los empleados tareas que no estén dispuestos a realizar. Ningún empleado sentirá compasión por usted. Sus vidas en ese momento están afectadas y no les importa cuán difícil es para usted también lidiar con dicha situación. Esto es simplemente parte del precio del liderazgo. Acepte el enojo de su personal y no espere que sean comprensivos con usted.

Promueva el trabajo en equipo. Muchos de los trabajos de la sala de redacción requieren que las personas sean intensamente competitivas. No reducen su condición competitiva cuando se trata de sus propios colegas. La competencia dentro de la sala de redacción es genuina: los empleados compiten por el espacio, por publicar sus artículos en primera plana, por asignaciones interesantes y por oportunidades de crecimiento. El editor principal necesita advertir cuando algunos empleados actúan en detrimento del diario o de sus propios compañeros. ¿Hay algún reportero atareado que se esté reservando buenas ideas mientras existe otro reportero que tiene el tiempo suficiente para abocarse a ellas? ¿Puede juntar a dos periodistas para que escriban un artículo, esperando de esta manera generar mejor camaradería entre ellos?

No sea tan duro. Los editores que trabajan para usted tienen uno de los trabajos más difíciles de la sala de redacción. No existe otro individuo que esté más expuesto. A menudo escuchan las quejas del personal pero no pueden hacer nada al respecto. Protéjalos de la burocracia en todo lo que pueda y le concierne. Escuche usted mismo algunas de las quejas que tiene el personal. Permita que los editores se desahoguen con usted sobre decisiones infundadas de sus superiores, independientemente si dichas decisiones son suyas o de otra persona.

El respeto no cuesta nada pero es algo muy preciado

Respete el derecho de autor de los miembros del personal. Seguramente usted actualmente ocupa ese cargo porque ha sido un gran reportero, editor, o tal vez ambos. Ahora es momento de abrirle paso a otros reporteros y editores para permitirles que ellos también realicen un trabajo excepcional. Recuerde que el reportero es el autor de cada historia y esta deriva de la satisfacción producida en el proceso creativo. Asegúrese de tener un argumento sostenible por cualquier modificación que haga, y cerciórese de estar mejorando el artículo tras dicha modificación, especialmente si uno o varios editores ya han revisado el artículo en cuestión. Cuando le asigne la cobertura de un tema a un reportero y al editor a cargo de éste, concédales la libertad necesaria para que ellos determinen cómo enfocar el tema y de qué manera informar sobre éste. Cuando no concuerda con un reportero o editor sobre la forma de informar sobre un determinado tópico, pídale a un tercero que lea el artículo en frío a fines de obtener una opinión neutral (no cambie los resultados mediante la forma de presentación: ”revise esta historia y dígame si piensa que le falta profundización”). Usted debe abogar por los estándares del diario en lo que a exactitud, claridad e imparcialidad se refiere, pero no debe ordenar la forma de cómo contar una historia. Evalúe cómo los diferentes abordajes afectarán al lector. Si el lector resultase engañado, desinformado, ofendido, o confundido por el enfoque del reportero, entonces insista en abordar el tema desde otra perspectiva y explique por qué. Si la diferencia está fundada simplemente en una cuestión de estilo y no puede convencer al redactor de que su enfoque es mejor, déjelo que lo haga como quiere, al menos de vez en cuando. Su nombre no estará en la parte superior de la hoja, por lo tanto el artículo no debe ser escrito de la forma que usted lo haría. La variedad de estilos en la redacción de artículos es útil para los lectores. Aplique los mismos principios con los editores que trabajan para usted. No asuma todos los grandes proyectos y artículos importantes. Respete el criterio de los demás y algunas veces, aunque no concuerde, deles la razón.

Valore las ideas del personal. Probablemente durante las entrevistas de trabajo, usted u otro editor les hayan dicho a los reporteros que el diario quiere personas con iniciativa propia. Piense en el conflicto que esto puede generar si cada vez sucede que los temas asignados por el editor resultan más importantes que las ideas que las personas con iniciativa generan. Escuche las ideas que tienen para contar. Converse con ellos sobre las ideas que tienen y exprese las suyas para ver si pueden llegar a un acuerdo y determinar en cuál de ellas abocarse primero. Usted indudablemente tiene la autoridad de insistir en una asignación y algunas veces deberá hacerlo. Sin embargo, si usted asigna más de lo que permite proponer, tiene al menos dos problemas: está abusando de su autoridad o no está dejando que las personas con iniciativa crezcan lo suficiente. Las personas con iniciativa pueden resultar molestas y tercas, pero a usted lo hacen quedar bien.

Permita el crecimiento de sus editores. Asegúrese de compartir la responsabilidad y créditos con los editores que trabajan para usted. Debe brindarle a su personal las mismas oportunidades de crecimiento y protagonismo que usted tuvo. No se siente y dirija desde su escritorio la cobertura de un tema o proyecto importante. Respete las decisiones de sus editores. Confíe en sus juicios. Cuando estén acertados respáldelos ante el director del diario y el resto del personal. Cuando estén equivocados, utilice la ocasión para capacitar al editor y plantéele un nuevo desafío. Explíqueles por qué ignoró sus decisiones y deles rápidamente otra oportunidad para tener éxito.

Use su sentido del humor. Existen muchos editores que son demasiado serios. Algunas ocasiones requieren que lo sean, pero no siempre debe ser así. Debería de ser divertido trabajar con usted. Ríase con los miembros del personal (y no siempre con los mismos) cuando la ocasión lo amerite. Ríase de usted mismo. Diviértase y sea divertido.

Evite ser sarcástico. El sarcasmo y el humor no son la misma cosa. Muchos periodistas son sarcásticos y sus empleados pueden llegar a tratarlo o hablar sobre usted sarcásticamente. Lo pueden llegar a irritar con su sarcasmo. Lo pueden llegar a molestar seriamente con su sarcasmo. No responda de la misma forma. Su poder como supervisor hace que su sarcasmo sea más violento y degradante. No siempre esto es justo pero es verdad.

Pida perdón. Usted cometerá errores. Puede que llegue a utilizar sarcasmo inapropiado con sus empleados. Puede que se descontrole. Puede que tome una decisión errónea. Puede que tome la decisión acertada pero no la comunique eficazmente. Pida perdón. No se arrastre, pero pida perdón. Ofrezca sus disculpas de forma clara y precisa. Si cree que ha tomado una decisión acertada pero sabe que debería haberle consultado al empleado o al menos haberle informado sobre un tema en particular, ofrézcale claramente sus disculpas sin entrar en el área de la disputa. Si el tema en disputa necesita ser tratado a fines de evitar problemas futuros, mantenga la discusión fuera de la situación en donde ofrezca sus disculpas. Los empleados tendrán presente por más tiempo toda actitud inflexible y arrogante más que los errores que puedan llegar a cometer sus superiores.

Respete la vida personal de sus empleados. Los empleados tienen derecho a tener una vida fuera de la sala de redacción. Cuando el trabajo tenga que interferir con la vida personal de los empleados, reconózcalo. Discúlpese por realizar llamadas telefónicas a los domicilios de los empleados o por interrumpir durante la hora de la cena, o interferir con proyectos para los fines de semana o vacaciones. Agradézcale al reportero que concurrió a la oficina en su día libre o dejó de almorzar para satisfacer sus preguntas y pedidos. Agradézcale al editor que se quedó trabajando hasta tarde para cubrir una información de última hora incluso cuando esa misma noche su hijo actuaba en una obra escolar. Elogie al reportero que tomó la iniciativa de cubrir las noticias durante un horario que no le correspondía. Puede que haya enfadado a su pareja o que haya perdido un acontecimiento familiar importante. Los agradecimientos deben seguir.

Respete su propia vida personal. Usted tiene un trabajo muy exigente. Podrá cumplir de mejor manera con esas demandas a lo largo del camino si protege y lleva una vida personal saludable. Si su trabajo interfiere con el tiempo para la familia, como pasa en casi todos los trabajos ejecutivos, haga lo posible por disfrutar del tiempo restante. Sea creativo para encontrar momentos propicios de recreación con su familia. Cuide sus propias necesidades también. Hágase un tiempo para hacer ejercicio físico. Encuentre tiempo para practicar alguna actividad que sea de su interés u otros pasatiempos que sean de su agrado. Realícese un chequeo médico todos los años, y no demore en procurar el tratamiento médico necesario para curar cualquier molestia física o trastorno emocional. Diviértase regularmente, en especial cuando sienta demasiado estrés en el trabajo. Puede ser que experimente crisis personales, tales como, problemas matrimoniales, problemas con sus hijos, problemas de salud, la pérdida de un familiar o de algún ser querido. Confíe en su supervisor y determine si necesita algún tiempo para mitigar el estrés producido por el trabajo. Esa es una señal que expresa sabiduría, y para nada indica vulnerabilidad. Además, esto será más beneficioso para su carrera profesional que la apariencia de estar distraído sin explicación alguna o un eventual colapso producido en parte por el estrés. También puede confiar en el empleado más cercano para contarle sobre sus crisis personales. Puede ser que usted esté compartiendo su estrés de formas que no reconoce, y las mismas tienen el derecho de tener una comprensión general (aunque no todos los detalles).

Otras fuentes referentes al liderazgo dentro de la sala de redacción

“Reflexiones sobre el Liderazgo” de Edward Miller: http://newsroomleadership.com/Reflections/index.html

“Líneas que Lideran” de la organización Poynter: http://www.poynter.org/lead/ 

(Ambos producen regularmente columnas que pueden ser recibidas por correo electrónico)

Sitio electrónico del diario Providence, “El Poder de las Palabras”: http://www.projo.com/words/past.htm#together

“Creatividad en la Sala de Redacción”, de Bruce DeSilva: http://www.notrain-nogain.com/Train/Res/Edit/bruce2.asp

“Comunicación en la Sala de Redacción”, del Proyecto para la Excelencia en Periodismo: http://www.journalism.org/resources/tools/newsroom/communicating/managers.asp?from=managers

Joe Grimm en Carl Sessions Stepp: " Un toque de inspiración periodística” : http://www.freep.com/jobspage/academy/stepp.htm 

Jim Naughton en “La Importancia del Humor”: http://www.journalism.org/resources/tools/newsroom/communicating/humor.asp?from=managers 

Pam Johnson en " Contando las Historias de su Sala de Redacción”: http://www.poynter.org/column.asp?id=34&aid=11657

Fuente: Steve Buttry, steve.buttry@owh.com, (+1 402) 444-1345, www.notrain-nogain.com; www.poynter.org/profile/profile.asp?user=1795