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Indo além do Facebook, BuzzFeed recorre a novos modelos comerciais

porRicardo Bilton
Dec 14, 2017 em Empreendedorismo de mídia

O BuzzFeed, como muitas empresas de mídia, aproveitou a onda do crescimento do Facebook, mas acabou a sua mercê. Na quarta-feira, a empresa apresentou seus planos para escapar dessa dependência.

Em um memorando publicado no dia 12 de dezembro, o CEO do BuzzFeed, Jonah Peretti, expôs alguns dos desafios que o BuzzFeed e outras empresas de mídia enfrentaram e não teve muita dificuldade em apontar para a origem dos problemas da indústria: o Google e Facebook. Essas empresas, ele escreveu, "estão levando a grande maioria da receita de anúncios e pagando muito pouco aos criadores de conteúdo pelo valor que oferecem aos usuários". Esse desequilíbrio de poder é o cerne de muitos dos problemas que a indústria enfrenta hoje, particularmente o baixo nível que define o conteúdo digital e o papel extraordinário que as bolhas de filtro desempenharam no discurso político, argumentou Peretti.

É impressionante as palavras do CEO de uma empresa que deve muito do seu sucesso à sua capacidade de pegar carona no algorítmico das grandes plataformas. Mas o memorando de Peretti mostra que a magnitude do atual problema do duopólio tornou-se grande o suficiente para prejudicar até uma empresa tão grande quanto o BuzzFeed. O memorando de Peretti foi publicado um mês depois que o Wall Street Journal reportou que a empresa ficará 15 a 20 por cento abaixo de suas metas de receita este ano. Enquanto isso, a estimativa é que o Google e o Facebook controlem juntos 63 por cento dos gastos de publicidade digital dos Estados Unidos este ano, de acordo com o eMarketer.

Peretti disse que o BuzzFeed planeja compensar o domínio do Google e Facebook de duas formas principais: uma é construir um modelo de negócios mais diversificado que se concentre menos na publicidade de venda direta e mais em comércio, publicidade programática, desenvolvimento de estúdio e receita das plataformas. Ele disse que, até 2019, as receitas não vendidas diretamente representarão mais de metade da receita geral do BuzzFeed, um aumento de 25 por cento em comparação a este ano.

O BuzzFeed Media Brands, que atualmente inclui o site Tasty, com foco em comida, o Goodful, sobre saúde e bem estar, e o Nifty, sobre casa, também serão fundamentais para o futuro da empresa. Para Peretti, o sucesso do Tasty, em particular, mostra que há muitas oportunidades na construção de marcas não-políticas de mídia sobre estilo de vida e orientadas para o serviço que reúnem pessoas em torno de um interesse compartilhado. (Enquanto o Tasty teve nove menções no memorando de Peretti, o BuzzFeed News apareceu apenas duas vezes, embora o diagrama de "nove caixas" de Peretti sugira que a operação de notícias continuará a ser uma parte fundamental do negócio). Essa estratégia voltada ao estilo de vida e serviços é semelhante à que levou o New York Times, por exemplo, a adquirir o Wirecutter e lançar sites verticais focados em meditação e corrida. A ideia está pegando.

Uma estratégia de marca, algo novo para o BuzzFeed, é usada por empresas tradicionais de mídia como Meredith, Time Inc., Condé Nast e Hearst, que são todas construídas em torno de um conjunto de marcas estabelecidas e significativas de notícias e estilo de vida. Do mesmo modo, ter mais de uma fonte principal de renda sempre foi uma parte fundamental de empresas saudáveis em todas as indústrias.

A conclusão de Peretti é clara: "Nós estamos crescendo", ele escreveu. Uma nova estratégia de empresa é em grande parte produto de grandes realidades empresariais fora de seu controle, mas:

Nós superamos a capacidade de construir nossos negócios essencialmente em um fluxo de receita único e muito distinto. Nós amadurecemos em um portfólio de marcas de notícias e entretenimento que atraem públicos muitos diferentes e podem sustentar diversas empresas. Todos precisamos abraçar essa mudança, enquanto protegemos e fortalecemos ferozmente a cultura experimental, curiosa, divertida e diversificada que impulsiona nosso sucesso.

Este artigo foi publicado originalmente no Nieman Lab e é reproduzido na IJNet com permissão. 

Imagem sob licença CC no Flickr via Tech in Asia