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Más allá de Facebook: BuzzFeed prueba con un nuevo modelo de negocio

porRicardo Bilton
Dec 15, 2017 en El negocio del periodismo

BuzzFeed, como muchas compañías de medios, se montó en el crecimiento de Facebook, y ha terminado en su vientre. El miércoles, la compañía expuso sus planes para escapar.

En un memo reciente, el CEO de BuzzFeed Jonah Peretti reveló algunos de los desafíos comerciales que BuzzFeed y otras compañías de medios enfrentan, y no tuvo reparos en nombrar la fuente de los problemas: Google y Facebook. Estas empresas, escribió, "están quedándose con la gran mayoría de los ingresos publicitarios, y pagando a los creadores de contenido muy poco por el valor que brindan a los usuarios". Ese desequilibrio de poder es el corazón de muchos de los problemas que la industria enfrenta hoy en día, particularmente la dinámica de carrera de mínimos que es definitorio del contenido digital, y el papel desmesurado que los filtros burbuja han jugado en el discurso político, argumentó Peretti.

Es bastante impresionante escuchar esto del CEO de una empresa que le debe gran parte de su éxito a su capacidad de aprovechar las capas algorítmicas de las grandes plataformas. Pero el memo de Peretti muestra que la magnitud del problema del duopolio actual se ha vuelto lo suficientemente grande como para perjudicar incluso a una empresa tan grande como BuzzFeed. La nota de Peretti llega un mes después de que el Wall Street Journal informara que la compañía perdería entre un 15% y un 20% de sus metas de ingresos este año. Mientras tanto, se espera que Google y Facebook hayan llegado a controlar, en conjunto, el 63% del gasto en publicidad digital en Estados Unidos este año, de acuerdo con eMarketer.

Peretti dijo que BuzzFeed planea contrarrestar el dominio de Google y Facebook de dos maneras: una es construyendo un modelo de negocios más diverso que se centre menos en la publicidad de venta directa y más en comercio, publicidad programática, desarrollo de estudio e ingresos desde plataformas. Dijo que, para el año 2019, los ingresos por venta indirecta representarán más de la mitad de los ingresos totales de BuzzFeed, frente al 25% de este año.

Las marcas de BuzzFeed Media, que incluyen al sitio de alimentación Tasty, el sitio de salud y bienestar Goodful, y el sitio para el hogar Nifty, también serán fundamentales para el futuro de la compañía. Para Peretti, el éxito de Tasty en particular muestra que hay muchas oportunidades para construir marcas no políticas orientadas a servicios y estilo de vida, que unan a las personas en torno a un interés compartido. (Tasty recibió nueve menciones en el memo de Peretti, y BuzzFeed News solo dos, aunque el diagrama de "nueve casillas" de Peretti sugiere que la operación de noticias continuará siendo una parte central del negocio en el futuro). La estrategia de estilo de vida y servicios es similar a la que ha llevado al New York Times, por ejemplo, a adquirir Wirecutter y lanzar secciones enfocadas en la meditación y en correr. La idea se está poniendo de moda.

La estrategia de marca –nueva para BuzzFeed–, es algo antiguo para compañías de medios tradicionales como Meredith, Time Inc., Condé Nast y Hearst, todas construidas alrededor de un conjunto estable de noticias y piezas de estilos de vida. Del mismo modo, tener más de una fuente de ingresos importante siempre ha sido una parte fundamental de las empresas saludables en todas las industrias.

La conclusión de Peretti es sencilla: "Estamos creciendo", escribió. La nueva estrategia de la compañía es, en gran parte, producto de realidades comerciales más grandes fuera de su control, pero:

Hemos superado la capacidad de construir nuestro negocio desde una única y distintiva fuente de ingresos. Hemos madurado y ahora ofrecemos una cartera de marcas de noticias y entretenimiento que atraen audiencias muy diferentes y que pueden respaldar diferentes negocios. Todos debemos aceptar este cambio, mientras protegemos y fortalecemos ferozmente la cultura experimental, curiosa, divertida y diversa que impulsa nuestro éxito.

Este artículo fue publicado inicialmente en Nieman Lab y es reproducido en IJNet con permiso.

Imagen con licencia Creative Commons en Flickr, vía Tech in Asia.