在之前的一篇为媒体管理者建议的文章中，我们讨论了作为管理者经常听得到的两种抱怨。
- “我不认为Karl可以胜任这个工作”
- “技术人员对我们的销售人员很粗暴”
然后我们给大家介绍了作为管理人员，需要帮助你的员工解决问题的几个步奏。这个步奏的目标是发展和提升媒体员工的问题解决技巧。
如果你专注于提升员工素质，你的媒体将比那些只关注读者数量的媒体发展的更加迅速。
方法
下面是解决上诉问题的一些办法，其次是将它应用于这两个案例的方式。
- 让你的同事客观描述事实，不带有任何观点。
- 提供支持这种观点的证据和数据
- 深入挖掘问题，看你的同事是否遗失一个关键元素，或是在避免谈论问题的根本。
- 让同事带你了解潜在的解决方式，了解他们是否发挥作用的原因。
- 询问谁会负责，你的同事愿意做什么。
问题1：我不认为Karl可以胜任这个工作
定义问题
你现在需要做的是帮助你的同事了解真正的问题。换句话说，意见、道听途说和假设背后的真相是什么。索要证据。一些潜在问题：
你观察到什么，让你认为Karl不胜任这份工作？
“他每天总是迟到30分钟，他总是不停和女朋友打电话，他看起来总是在打游戏。”
提供证据 证据只是基于印象上，非常肤浅。在这一点上，你可能会去询问一些更具体的证据，或是文件。
- 你经常看到这样的情况么？每天？一周几次？一个月几次？
- 是什么让你觉得这是一个问题？
- 其他的雇员和顾客是怎么看Karl的行为的？
- 你事如何知道的？
- 你提到Karl上班的时间；它什么时候离开的？
就算是所有关于Karl的内容都是真的，观点也显得很片面。 这些与Karl的行为无关。所以真正的问题是，如何去衡量karl的表现。
寻找衡量方式和数据。 在员工表现的问题上，管理者总是会被这些肤浅的表现所困扰。真正的问题是，你如何衡量员工的表现。通过工作的质量？工作的数量？截止日期？顾客预期？是否满足其他员工的预期？
一个更好的问题：这个员工的表现标准是什么？ 如果没有标准，那么第一步应该是建立一些与公司道德、价值观和财务目标一致的标准。
- 如何去定义一名员工需要完成的工作数量？
- 你对工作的质量有怎样的反馈？
- 需要满足怎样的截止日期？
- 顾客是否满意？
- 同事是否满意？
你的意见是什么 让有意见的人提出一些可能的解决方式，带领他们深入了解所有的方式。一个好的问题是，“你是否考虑这个选择或那种可能性？团队中的其他成员有怎样的解决方式？”
解决方式可能来自所涉及员工的更加清晰的期待，对最后期限的期待，对与其他员工和顾客关系的期待？
问责制 探讨谁需要对相关事件、最后期限和不履行的后果负责。建立一些帮助你了解问题是否被改进的方式。作为老板，你需要确保你的员工遵守解决方式。
问题2：“技术人员对我们的销售人员很粗暴”
定义问题：
什么是粗暴？哪一个技术人员很粗暴？他们对谁粗暴？例句一些粗暴的例子.
提供证据 多久发生一次？每小时，每天还是每周？谁经常会卷入这些事件？是否有投诉文件？这是否影响到你的员工，顾客和供应商？
深入挖掘 这两个部门是否存在历史争端？摩擦的原因是什么？办公室是否存在引起摩擦的结构性问题——最后期限、设备使用、日常工作的终端，工作空间的破坏。
有事，一些摩擦来自对复印机或传真机的使用，对他人工作空间的不尊重，在最后事件向其它部门倾倒工作，要求其它部门在晚上或周末加班。深入挖掘，寻找事件的真实原因。
你的意见是什么 让你的同事自己提出一些解决方式，带领他们进行分析，讨论利弊。
问责制 回到之前的问题，探讨谁需要对相关事件、时间安排和不履行的后果负责。建立一些标准，了解你是否已经取得进展。作为老板，你需要确保你的员工遵守解决方式。
通过教练方式进行领导
在过去10年间，我一直在使用这种教练的领导方式。此前，作为一名编辑，我在使用命令领导的方式。命令的方式适用于最后期限管理，并且具有一定的效果。它的根本效果来自于对失败和老板发怒的恐惧。它并关注提升员工的技巧。
在长远来看，教练方式比命令领导可以产生出更好的效果。通过发展员工，你可以获得更多援手。在你的组织中如果有更多的领导，你将获得更多的问题解决者，你的组织将更加强大。
不要再当消防员
在我曾经发表过的商业出版物上，教练方式已经在收入、利润、利润率、员工保留率、客户保留率 、员工态度调查反馈中产生了显著的提升。
在我来看，使用教练方式极大的减轻了我的压力。我身边的所有人都在帮助我解决问题。
教练方式要花费大量的时间，但是我没有时间！
选择在你手上。你可以花费所有时间来灭火，或是花一些时间来教授防火技巧。使用这种方法，我不会花太多时间来灭火，拥有更多时间为未来制定策略。
少多，多引导。
_这篇文章最初发表在“新闻企业家”博客上。IJNet获权发表。_
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