O método 'coaching' para resolver problemas na redação

porJames Breiner
Jan 1, 2014 em Jornalismo básico

No meu post anterior sobre como resolver problemas em uma redação pequena, falamos sobre dois tipos comuns de reclamações que você ouve como chefe.

  • "Eu não acho que Karl está mostrando compromisso suficiente com o seu trabalho"
  • "O pessoal técnico está sendo rude com nossos vendedores"

Então, examinamos os passos básicos que você como chefe pode usar para ajudar seu colega a resolver os problemas. O objetivo deste processo é desenvolver as habilidades de seu colega em resolver problemas.

Se você se concentrar em desenvolver sua equipe, sua organização vai se desenvolver muito mais rapidamente do que se você se concentrar apenas nos números.

O método

Aqui está um método para resolver os problemas mencionados acima, seguido pela forma de como aplicá-lo, nestes dois casos:

  1. Peça ao seu colega para descrever o problema objetivamente, sem opiniões.
  2. Peça prova ou dados que apoia essa visão das coisas.
  3. Aprofunde-se sobre o problema para ver se o seu colega está perdendo um elemento chave ou evitando uma discussão sobre a causa principal do problema.
  4. Peça ao colega para orientá-lo através de soluções potenciais e por que podem ou não funcionar.
  5. Pergunte quem deve ser o responsável e o que seu colega está disposto a fazer.

Problema nº 1: "Eu acho que Karl não está comprometido com o seu trabalho"

Defina o problema

O que você quer fazer agora é ajudar o seu colega a ver o que realmente está acontecendo. Em outras palavras, como é a realidade ao invés de opiniões, boatos, suposições. Peça por provas. Algumas perguntas possíveis:

O que você tem observado que o faz pensar que Karl não está comprometido?

"Ele chega 30 minutos atrasado todos os dias, ele fala com a namorada no telefone durante o dia todo, ele sempre parece estar jogando jogos de vídeo."

Examine mais a fundo atrás de informações

A evidência apresentada é apenas superficial, com base em impressões. Neste ponto, você pode pedir por algumas evidências mais concretas, alguma documentação.

  • Quantas vezes você já viu esse mesmo? Todos os dias? Algumas vezes por semana? Algumas vezes por mês?
  • O que o faz pensar que isto é um problema?
  • O que os outros funcionários e nossos clientes pensam do desempenho de Karl?
  • Como é que você sabe isso?
  • Você mencionou quando Karl chega ao trabalho; quando ele vai embora?

Para ser honesto, mesmo que tudo o que disse sobre Karl é verdade, é superficial. Não tem nada a ver diretamente com o desempenho de Karl. Portanto, a verdadeira questão é: Quais são as medidas de desempenho de Karl?

Peça por medição e dados

Em questões de desempenho dos funcionários, muitas vezes um supervisor vai ficar preso em medidas superficiais como as mencionadas. A verdadeira questão é: Como você mede o desempenho do funcionário? Pela quantidade de trabalho? Qualidade do trabalho? Cumprimento de prazos? Por atender as expectativas dos clientes? Cumprir com as expectativas dos colegas do funcionário?

Uma pergunta melhor: Quais são os padrões de desempenho para este empregado?

Se não há critérios, o primeiro passo deve ser o de estabelecer alguns que se alinhem com a ética, valores e objetivos financeiros da empresa.

  • Como você define a quantidade de trabalho que a pessoa deve fazer?
  • Como é que você dá feedback sobre a qualidade do trabalho?
  • Há prazos que devem ser cumpridos?
  • Os clientes estão contentes ou reclamando?
  • Os colegas de trabalho estão contentes ou reclamando?

Quais são suas opções:

Peça à pessoa que você está orientando para pensar em algumas soluções possíveis e caminhe com ele/ela por todas as implicações. Uma boa pergunta para você fazer é: "Você já considerou esta opção ou essa possibilidade? Qual é a possibilidade de que outros membros de sua equipe tenham uma solução?"

A solução pode vir de definir expectativas claras do funcionário envolvido, expectativas claras para prazos, expectativas claras para as relações com os outros funcionários e clientes.

Responsabilidade:

Explore as questões sobre quem é responsável por quê, prazos e as consequências para a não realização. Estabeleça algumas medidas sobre como vai saber se fez progressos no problema. Como chefe, você precisa ter certeza de que o seu colega cumpre com o que foi combinado.

Problema 2: "Nossa equipe técnica é rude com nossos vendedores"

Definir o problema:

O que você quer dizer com rude? Quem na equipe técnica está sendo rude? Com quem estão sendo rudes? Dê alguns exemplos de grosseria.

Peça por dados:

Quantas vezes isso ocorre? A cada hora, diariamente, semanalmente? Quais membros da equipe estão mais envolvidos frequentemente? Que documentação existe das reclamações? Como isso afeta os outros funcionários, nossos clientes, nossos fornecedores?

Examine mais a fundo:

Qual é a história do conflito entre estes dois departamentos? Quais são as causas de atrito? Que problemas estruturais existem no escritório que causam atrito --prazos, acesso a equipamentos, interrupção nas rotinas, perturbação do espaço de trabalho?

Às vezes, o atrito vem do acesso a uma copiadora ou máquina de fax, o desrespeito nos espaços de trabalho dos outros, jogando trabalho em um departamento no último minuto, fazendo um outro departamento trabalhar até tarde ou nos fins de semana. Examine a fundo . Descubra o que realmente está acontecendo.

Quais são as suas opções:

Faça com que seu colega chegue a algumas soluções, indo passo a passo e discutindo os prós e contras.

Responsabilidade:

DE NOVO, vá para as perguntas acima e explore as questões de quem é responsável por quê, os prazos e as consequências para a não realização. Estabeleça algumas medidas de como você vai saber se foi feito progresso. Como chefe, você precisa ter certeza de que o seu colega seguiu tudo completamente.

Liderando orientando

Eu tenho usado este estilo de liderança por coaching (orientação) há cerca de 10 anos. Anteriormente, como editor , usei o método de liderança por comando. O estilo de comando muitas vezes é necessário no fechamento de um prazo e é eficaz na medida até um ponto. Sua eficácia fundamental vem do medo de desapontar ou irritar o chefe. Não se concentra em desenvolver as habilidades das pessoas.

Coaching produz resultados muito melhores ao longo prazo do que o estilo de comando. Ao desenvolver a sua equipe, você ganha mais gente que ajuda. Quanto mais líderes você tem em sua organização, mais solucionadores de problemas que você tem e mais a sua organização vai crescer.

Pare de ser um bombeiro

Na publicação de negócios onde era editor, o método de coaching produziu melhorias mensuráveis e ​​significativas nas receitas, lucros, margens de lucro, retenção de funcionários, retenção de clientes e melhor feedback dos empregados em pesquisas de atitudes no trabalho.

Para mim, pessoalmente, usar o método de treinamento reduziu o estresse tremendamente. Eu tinha pessoas ao meu redor, ajudando a resolver problemas.

"Mas é preciso muito tempo para fazer isso, e eu não tenho tempo!", você diz. A escolha é sua. Você pode gastar todo o seu tempo apagando incêndios ou pode investir algum tempo em ensinar a prevenção de incêndios. Usando este método, eu gastei menos tempo apagando incêndios e mais tempo construindo a estratégia para o futuro.

Faça menos. Lidere mais.

Este artigo foi publicado originalmente no blog News Entrepreneurs e traduzido para a IJNet com permissão.

James Breiner é consultor em jornalismo online e liderança. Foi co-diretor do Global Business Journalism Program na Universidade Tsinghua e bolsista do programa Knight International Journalism Fellow, tendo lançado e dirigido o Centro de Periodismo Digital na Universidade de Guadalajara. Visite seus sites News Entrepreneurs e Periodismo Emprendedor en Iberoamérica e siga-o no Twitter.

Imagem sob licença CC no Flickr via opensourceway