Ponte Jornalismo fue creado como una iniciativa puramente periodística. Una idea para transformar la comunicación como “herramienta para luchar por los derechos humanos”, según la describe Fausto Salvadori, uno de sus cofundadores.
Antes de ingresar en la aceleradora Velocidad, a inicios de 2020, la organización había comenzado un cambio. Se miraba a sí misma como un medio con posibilidades de generar un modelo de negocio propio, pero todavía le faltaba una transformación interna que permitiera un mayor desarrollo.
Tras seis meses iniciales de aceleración, Ponte Jornalismo pasó de tener una estructura organizacional y de equipo difusa, a contar con roles y tareas más definidos. Su experiencia permite entender cómo los medios nativos digitales pueden profesionalizar las funciones de su equipo, optimizar procesos y reorganizarse para enfrentar un camino de crecimiento.
Reestructuración
Cuando Ponte Jornalismo comenzó como un proyecto periodístico, estaba basado solo en el activismo de sus integrantes. El personal del medio no cobraba por su trabajo.
“Ponte realizaba esta tarea como parte de un compromiso militante de sus integrantes que además necesitaban de otros trabajos para complementar los ingresos generados por el medio”, describe Javier Borelli, consultor estratégico de Velocidad y quien trabajó con la organización durante la primera fase del programa, entre marzo 2020 y septiembre 2020. “Era un medio pequeño con una estructura de toma de decisiones horizontal donde todos hacían un poco de todo”.
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A medida que el medio creció, logró generar algunos recursos, pero estos solo permitían sostener una estructura pequeña. Los ingresos llegaban por fondos de cooperación, campañas de donación y la comercialización de sus contenidos. “Estábamos fijados en las gestiones periodísticas”, dice Salvadori. "Sólo pensábamos en las notas que íbamos a producir, que son el corazón de nuestro negocio”.
Cuando fue seleccionada como participante de Velocidad, la organización tenía como objetivo mejorar los ingresos del personal, para que los trabajadores pudieran dedicarle más tiempo al proyecto, sumar integrantes a tiempo completo y mejorar su cobertura. Al iniciar la primera fase de la aceleradora, Ponte Jornalismo se propuso también reorganizar su estructura, tanto a nivel empresarial como editorial, objetivo que decidieron mantener y profundizar en 2021 en la segunda etapa del proceso de aceleración. Entendieron que este era un paso fundamental para garantizar el cumplimiento de las tareas necesarias para funcionar, crecer y evolucionar como medio a largo plazo.
Con el plan de acción en mano, Ponte avanzó con las consultorías tácticas brindadas por Velocidad. En la dedicada a gestión organizacional, tuvo como primera actividad escribir los roles, las funciones y las tareas que había en el medio. Ahí el equipo percibió que casi todas las tareas estaban concentradas en tres personas.
“No pensábamos tanto en estructura. Para nosotros, la redacción era el principal foco de Ponte Jornalismo, pero no creíamos que necesitáramos más cosas, como personas dedicadas a la administración o el marketing”, relata Antonio Juniao, cofundador del medio.
Pero hasta la propia redacción necesitaba definiciones. “Antes teníamos una nota y nos mirábamos preguntando ‘¿quién pidió esta nota?, ¿quién la autorizó?’ Y no lo sabíamos”, explica Salvadori.
Para solucionar ese y otros problemas, Ponte Jornalismo armó un organigrama y un flujograma para entender los procesos, lo que los ayudó a describir y aclarar todos los pasos que una nota tiene que recorrer para ser aprobada y publicada, y disminuyó el estrés del equipo.
“Al trabajar en el organigrama, le dimos claridad a quién reporta a quién y para qué. Le asignamos nombre a las posiciones para que tengan sentido hacia el interior de la organización y también hacia el exterior. Descubrimos zonas de superposición de tareas, tiempos muertos y cuellos de botella. Eso nos permitió mejorar la productividad de todo el equipo”, explica Mariel Graupen, la consultora táctica especializada en gestión de equipos y organizaciones que acompañó a Ponte durante el proceso.
“Quedó claro que no teníamos ninguna persona responsable de las redes sociales”, puntualiza Salvadori. Hoy tiene una comunicación pensada específicamente para estas plataformas y una persona que planifica las publicaciones y realiza análisis de las métricas de audiencia.
Para llegar a ese punto, el medio tuvo que contratar a una editora de audiencias. Sin embargo, en Ponte Jornalismo tampoco estaba definida la forma de llevar adelante las contrataciones. “Como éramos un grupo no remunerado, éramos todos voluntarios y la gente que más contribuía fue la primera en ser incorporada cuando salieron los primeros roles pagos”, recuerda María Elisa Muntaner, quien se ocupa del área administrativa de la organización.
A partir del aprendizaje obtenido con las consultorías de Velocidad en este tema, Ponte Jornalismo también pudo dibujar el perfil ideal para los distintos roles, establecer una agenda con el equipo y definir los papeles.
Desafíos y aprendizajes
El medio tiene que crecer, pero debe hacerlo de forma estratégica. Cuando Ponte Jornalismo pensaba en expandirse, la primera idea de sus integrantes era “contratar más periodistas”, tal como lo describe Salvadori. A eso destinaban todos los ingresos que tenían. Pero entendieron que escribir notas es solo el principio. Después, hay que difundirlas y medir su impacto.
Ponte entendió que la redacción por sí sola no es suficiente para que un medio sea sostenible. Tuvo que aprender a diseñar roles y a diferenciar tareas de procesos. Esto fue central para aprender que no es lo mismo un puesto operativo que uno estratégico.
Por ejemplo, para el medio fue complicado encontrar a una persona a cargo del área de audiencias. La organización contrató a alguien y pasó a tener una actuación mucho más fuerte en las redes sociales. Amplió su alcance en Twitter, YouTube e Instagram.
Sin embargo, el equipo detectó que las principales habilidades de la editora no estaban en el análisis de métricas. Ella tenía un perfil más operativo. “No era una editora de audiencias, era una editora de redes sociales”, explica Salvadori. A partir de eso, Ponte supo identificar que la fortaleza de esa persona estaba en su capacidad de hablar con la audiencia y que eso la volvía la persona perfecta para ser editora de Relacionamiento. En abril, luego de un intenso proceso de selección, Ponte contrató a un editor de audiencias que tiene el perfil adecuado para el rol, alguien que planifique y ejecute publicaciones en redes sociales, con la ayuda de un pasante (otro rol nuevo creado durante la aceleración) y que analice las métricas de audiencia del sitio web y las redes.
Al priorizar los roles, Ponte ahora no sale a contratar sin saber qué es lo que va a hacer la persona, cuáles serán sus puntos de contacto en la organización y con quiénes va a interactuar. “El otro paso es no pensar en personas. Es muy común que uno diga ‘Ay, yo conozco a Fulano, yo conozco a este otro’. Hay que empezar a pensar qué es lo mejor para Ponte Jornalismo”, reconoce Muntaner.
Saber qué es lo mejor para la organización también implica conocer cuáles son las habilidades de cada integrante y el tiempo que tiene. En Ponte Jornalismo, quienes conforman el equipo tienen experiencias distintas y complementarias. Muntaner no es periodista y trabaja con la parte administrativa. Salvadori es periodista y tiene experiencia en redacción. Junião también, con una mirada de diseño y de tecnología. Siempre se dividen en base a las principales capacidades de cada uno. Eso ya funcionaba antes de Velocidad. Con los nuevos roles y perfiles que se sumaron con la aceleradora, el desafío de saber cómo aprovecharlos. “No se puede estar en todo y nos dividimos según la habilidad y la disponibilidad”, explica Muntaner.
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¿Qué sigue?
Para Ponte Jornalismo, esta primera reestructuración fue clave para sentar las bases del crecimiento. Entendieron que necesitan roles específicos y cómo deben trabajar con ellos. Pero el trabajo no termina ahí. La profesionalización también requiere reordenar rutinas y preservar el bienestar del equipo, especialmente en un contexto como el de la pandemia de COVID-19.
Para hacerlo, el medio busca enfocarse en la posibilidad de brindar mayores oportunidades de descanso a sus integrantes y de explorar una consultoría que le permita identificar puntos de estrés y conflicto, entre otras iniciativas.
El ordenamiento del equipo y de los procesos de trabajo no solo permite que las personas trabajen mejor y sean más productivas, sino que fortalecen al medio en su búsqueda de ser sostenible. Esta es una de las tareas que están desarrollando durante la segunda fase de aceleración de Velocidad.
Velocidad es una aceleradora de medios emprendedores implementada por el Centro Internacional de Periodistas (ICFJ) y SembraMedia, con el apoyo de Luminate Group.
Imagen cortesía de Ponte.
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