por Steve Buttry
"Fiquei sabendo que você estava se divertindo no estúdio. Isto tem que parar”. — Jack Warner, citado em "Lauren Bacall by Myself"
Jack Warner soa como um editor de jornal do século 21. Trabalhar em edição ou em qualquer lugar em uma sala de redação deve ser divertimento. Os editores de texto devem se sentir energizados por seu trabalho. Devem desejar ir trabalhar todo dia. Um clichê da gerência é que o supervisor deve "acender o fogo" sob trabalhadores. Isso não é necessário em jornalismo. Os jornalistas já vêm com o fogo aceso. Nós viemos ao negócio excitado pelos desafios creativos que a notícia apresenta. O trabalho de diretor da redação não é atiçar o fogo, mas tendê-lo e dar-lhe o combustível. Inspirar jornalistas é um dos trabalhos mais importantes de todo diretor de redação. Seu sucesso depende do trabalho dos editores de texto no copy desk. Os jornalistas se espelham freqüentemente na energia de um líder entusiástico ou na letargia de um líder desmotivado. Você deve considerar se cada ação ou declaração são mais provável em nutrir ou desanimar a criatividade. Você deve examinar se suas ações, declarações e atitude são mais prováveis a inspirar esforço ou aumentar o cinismo. Você deve perguntar se suas palavras e ações são mais prováveis a tornar os trabalhos abaixo de você mais recompensadores ou frustrantes. Às vezes você tem que dar uma má notícia. Às vezes você tem que ordenar fins do prazo, assegurar o fluxo do texto, alocar turnos impopulares ou realizar orçamentos. Às vezes você necessita dar uma crítica honesta. Às vezes você tem que dizer verdades não bem recebidas sobre políticas da companhia, desempenho de um membro da equipe ou decisões por você e por outros editores. Você deve dizer estas verdades francamente, mas esta deve ser uma parte pequena de sua comunicação com os membros da equipe. O trabalho do jornal deve ser divertido, e supervisores dão uma contribuição enorme com relação ao quanto os editores de texto apreciam seus trabalhos.
Elogie, Elogie, Elogie
Elogie diariamente. Todo supervisor deve ter certeza de todo dia dizer a sua equipe como eles se saíram bem. Isto deve ser tão importante quanto o próximo prazo ou reunião de notícias. Não importando o que acontece com você, deve elogiar o bom trabalho de sua equipe. O elogio deve ser específico e dado logo em seguida, e sempre que possível dado em pessoa. “Elogios en passant” como “bom trabalho” ou “bom título” enquanto você passa pela mesa da pessoa pode parecer falso. Elogios específicos não somente mostra sinceridade, mas também que você realmente percebeu um bom trabalho. Também ensina que especificamente indentificando e confirmando o que o editor fez bem e o que você gostaria de ver o editor fazer consistemente. Fale ao editor que você realmente gostou do verbo forte que ele usou e quanta informação ele fez caber em uma coluna. Agradeça ao editor por achar um bom artigo de agência de notícias que podia ter passado em branco se não fosse sua atenção e boa visão. Aplauda a iniciativa em levantar um questão importante com a editoria de cidade e o repórter. Elogie todo dia ao menos metade das pessoas que trabalharam diretamente para você. Se você não pode elogiar metade das pessoas que trabalham para você, talvez você precise lidar com alguns assuntos sobre desempenho. Você pode criticar, também, mas misture elogio diretamente em sua crítica. “Eu realmende gostei da mistura de matérias que você usou na página mas…” não conta como elogio. Os membros da equipe somente escutarão o que você diz depois de dizer “mas.”
Espalhe elogios. Se você tiver níveis múltiplos abaixo de você, elogio ao menos uma pessoa que trabalha indiretamente para você. Elogie ao menos uma pessoa que não trabalha para você. Isto promove uma melhor cooperação de time na redação e constrói pontes entre copy desk e outros departamentos. Constrói também uma boa vontade que pode ajudar quando você necessita ter conversações menos agradáveis com o mesmo colega.
Elogie seus trabalhadores a seus empregadores. A edição de texto é um trabalho ingrato. Sua equipe não tem o nome junto aos artigos , nem mesmo junto aos melhores títulos e paginações. Grandes lances permanecem geralmente anônimos. Quase ninguém vê o trabalho duro envolvido em fazer uma matéria complexa de agência de notícias de 25 polegadas caber em um espaço de 12 polegadas, e mesmo assim ainda cobrir bem o assunto. Poucos colegas e nenhum leitor apreciam o trabalho envolvido em compilar um pacote de sumários de notícias. Você deve notar o bom trabalho e o esforço extra, e contar a seus chefes. Passe pela mesa de Joanne e conte sobre o trabalho excelente de alguém. Quando você passar por Deanna na redação, fale sobre alguém que merece um elogio. Mande um e-mail para Larry, chamando sua atenção a um desempenho brilhante. Larry disse que a edição de texto não é sua área forte. Você deve considerar isto como um convite para educá-lo sobre o trabalho bom de sua equipe. Os editores superiores nem sempre lembrarão nem terão tempo para elogiar ou agradecer o editor, mas às vezes eles irão. E devem saber quem está fazendo um bom trabalho em sua editoria.
Celebre o sucesso. Uma das funções mais importantes do supervisor é identificar e recompensar a qualidade e melhoria. Quando um membro da equipe é bem sucedido, você deve comemorar apropriadamente o sucesso. Se for sucesso importante, você pode incentivar seus chefes a reconhecê-lo com um bônus ou um almoço na companhia ou um dia extra de folga ou em um elogio lá de cima. Comemore publicamente quando isso é apropriado. Não se esqueça dos sucessos pequenos que podem apenas merecer um "muito bem." Especialmente se o orçamento está demasiadamente apertado para que recompensas concretas, ache maneiras criativas e apropriadas para comemor e reconhecer estas realizações. É especialmente importante comemorar a melhoria de um membro da equipe que esteja se esforçando. É fácil para um supervisor pensar, "Já estava na hora" quando um membro da equipe finalmente faz um bom trabalho, ou dizer que você não vai elogiar alguém apenas por fazer seu trabalho. Mas para o empregado esforçado, fazer direito é uma descoberta que você precisa reconhecer apropriadamente e comemorar. Não exagere. Isso pode ser visto com sarcasmo, como quando torcedores de basquete comemoram a cesta de um atirador ruim que ffinalmente acertou. Identifique o objetivo que o membro da equipe conseguiu. Discuta como alcançá-lo outra vez, ou como conseguir o objetivo seguinte. E seja generoso e sincero em seu elogio.
Desafie sua Equipe a Fazer Melhor
Torne crítica em desafios. Você não pode deixar a passagem inferior do trabalho despercebida. Mas você não pode ter que apontá-la. Se você não gosta de algo sobre um título, uma paginação ou um julgamento de notícia, ou se você acha que alguém falhou em pegar uma matéria de agência de notíca que deviamos ter publicado ou não percebeu alguns problemas em uma matéria, faça uma pergunta neutra: O que você pensa deste título? Por que você usar ou não as particulares matérias nesta página? O membro mesmo pode não ter gostado do título ou ter tido dúvidas sobre o tratamento das notícias. Então você pode concordar com o problema e ajudar o editor do texto a planejar um desafio para abordá-lo. Se o editor não concordar com sua avaliação, então você pode ter que criticar. Faça assim francamente e planeje então o desafio na mesma conversa. "Seus títulos usam demais muitos verbos fracos" dói mais do que, "Eu gostaria de tomar um pouco mais tempo em cada título para ver se você pode encontrar alguns verbos mais fortes." "Sua edição é uma porcaria" dói mais do que "Eu o quero que você demore mais quando você está editando para que você possa pegar erros como este." Mesmo que a crítica possa doer, o desafio torna a crítica de uma causa para preocupação a uma oportunidade de mostrar melhoria. O desafio pode energizar o membro da equipe e fornecer uma direção específica para crescimento e reconhecimento, que o editor apreciará depois que a dor da crítica acabar.
Seguimento. Quando você emite um desafio, siga e avalie como o membro da equipe lidou com o desafio. Se respondeu fortemente, seja generoso e faça um elogio logo em seguida. Se a melhoria for marginal, pergunte a ele que o que gostou e não gostou sobre a resposta ao desafio, seja franco sobre o que você gostou e não gostou e estabeleça um desafio novo.
Torne elogios em desafios. Não desafie apenas em termos de fraquezas. Desafie seus melhores membros da equipe a se tornarem melhores. Se você gostou muito de um trabalho, pergunte ainda ao membro da equipe como poderia ter melhorado. Pergunte sobre aspirações e juntos identifique os desafios que ajudarão realizados membros da equipe a construir sob suas forças. Desafios energizam jornalistas ambiciosos e os ajudam a alcançar alturas novas.
Identificar objetivos alcançáveis. Discuta com os membros da equipe suas forças e fraquezas e estabeleça objetivos para ajudá-los a construir nestas forças e superar as fraquezas. Estabeleça objetivos de longo alcance, tais como publicar mais páginas. Estabeleça objetivos de meio alcance, tais como colocar uma determinada página diáriamente ou semanalmente. Estabeleça objetivos imediatos específicos, tais como usar elementos mais visuais nesta página particular hoje à noite. Trabalhe com o membro da equipe para conseguir os objetivos. Diga-lhe como você pensa que ele está indo em alcançar os objetivos. Não diga apenas "bom trabalho," mas note como este esforço alcançou o objetivo que vocês dois estabeleceram. Por outro lado, se o editor falhar por pouco, lembre-o do objetivo e renove o desafio de cumprí-lo.
Não exagere na rotina de "policial bonzinho". Os supervisores freqüentemente têm que realizar políticas ou diretrizes orientadoras desagradáveis de editores superiores ou dos escritórios incorporados. É fácil e tentador representar o esquema “policial bonzinho/ policial mau”, com os editores ou a firma editora superior como policial mau e o supervisor imediato como policial bonzinho. Às vezes isso é eficaz e útil. Às vezes é honesto. Você quer os editores do departamento saibam que você defende seu trabalho. Você quer uma redação onde o fluxo vá acima assim como para baixo. Você não quer ferir sua credibilidade discutindo vigorosamente demais sobre uma política que sua equipe sabe que você não sustentaria. Mas se você representar demais o policial bonzinho, você corrói sua própria credibilidade e força, assim como prejudica seus chefes. O fato é, você é a gerência. Quanto mais você assume a responsabilidade pelas políticas e decisões que você se realiza, mais os repórteres respeitarão sua própria autoridade.
Confronte problems. Confrontar um problema nunca é agradável, mas ignorar um problema quase nunca funciona. Se o membro da equipe não respondeu aos desafios que você apresentou positivamente, você deve dirigir-se ao problema diretamente. Faça isto confidencialmente em vez de na frente dos colegas da pessoa. Identifique o problema, mantendo seu foco no comportamento ou na situação, não pessoa. Evite atribuir ou aceitar culpa. Mude a discussão do problema à solução. Neste estágio, você atribui e aceita a responsabilidade. Diga ao editor de texto o que você espera dele e explique o que ele pode esperar de você. A solução necessita ser compartilhada. Mesmo se seu papel é somente de retorno, você deve explicar seu papel. Certifique-se de que o editor do texto compreende e aceita seu papel na solução. Certifique-se de que você fornece o retorno e realiza quaisquer outros papéis que você aceitou.
Comunicar em pessoa. Mandar e-mails de um lado para o outro é tentador, fácel e às vezes necessário. Mas você deve comunicar mensagens importantes e muitas outras cara a cara. Se você tiver uma queixa, olhe o membro da equipe no olho e indique o problema. Se você tiver um elogio, vá à mesa do membro da equipe, sorrie e dê seu elogio. (Entretanto, se você não consegue falar com a pessoa, mande o elogio por e-mail o que é melhor que arriscar de esquecer de elogiar. Ou melhorer ainda, mande um bilhete escrito à mão.) Nunca emita um e-mail a um membro da equipe quando você está irritado. Mensagens escritas ficam por mais tempo do que sua raiva. A presença física, o contato de olho e uma demonstração de que você se importa são partes importantes de uma comunicação eficaz. Os dois primeiros estão faltando em uma mensagem de e-mail. E o terceiro é fraco (suas palavras podem dizer que você se importa, mas suas ações dizem que esta não vale a pena sair de sua cadeira). Depois que você comunicou cara a cara, talvez você deve seguir com um e-mail, explicar um objetivo claramente ou reforçar ou documentar uma mensagem. Mas entregue a notícia, boa ou ruim, olho no olho. Não use uma mensagem de e-mail ou uma reunião com a equipe de funcionários para comunicar sobre um problema com somente um ou dois membros da equipe. Lide os delinqüentes cara a cara, um a um. Se você disser à equipe de funcionários inteira uma mensagem que seja pretendida realmente para os editores A e B, as possibilidades são que A e B serão os únicos que não prestarão a atenção. E os editores C a Z levarão você a mal por implicar que eles cometeram um erro também e/ou levarão A e B a mal por causar problema os demais.
Responda a tempos ruins. Nós passamos por épocas difíceis no World-Herald, especialmente no copy desk. Congelamento de pagamento, de novos empregos, reorganização da editoria, mudança em como nós tratamos edições e repaginação estressou sua equipe em maneiras que você e eles não podem controlar. Os editores necessitam conduzir a equipes mal humorados mesmo nestas épocas. Reconheça as dificuldades. Seu moral sofrerá e assim como a de sua equipe. Empatize com membros da equipe queixos. Então apele a seu profissionalismo. Talvez alguém fala abertamente sobre sair. Diga-lhe, "Você vai precisar então de alguns clipes bons. Que tal trabalhar estas histórias em um excelente pacote?" Talvez alguém se queixa sobre a última decisão corporatica impopular. Junte-se aos queixosos por alguns minutos se você mesmo não gostar da decisão. Faça então um comentário leve sobre a necessidade começar de voltar a trabalhar. E volte a trabalhar. Em épocas difíceis, engula algumas de suas críticas se não for uma questão de manter padrões. Aumente os elogios, os agradecimentos, por favores.
Continue olhando para frente. Pessoas infelizes gostam de olhar para trás. Mas ir para trás é difícil, se não impossível. Seus membros da equipe se queixarão sobre a reorganização da editoria e terão nostalgia dos dias em que nós tinhamos uma editoria de texto separada ou quando nós faziamos a edição da cidade mais distinta da edição do amanhecer. Não debata estes assuntos com eles. Por um lado, eles podem estar certos. E se estiverem errados, você não irá convencê-los. A um certo ponto, você precisa deixá-los falar. Quando você sente que precisa se envolver, tome uma ou ambas destas abordagens: Empatize (que não é o mesmo concordar) ou mova o foco da discussão para a frente, para discutir maneiras de melhorar a situação atual em vez de retornar ao passado. Jogue com as forças. Se um editor for forte em uma área particular, mas precisar se desenvolver em outras áreas, não concentre simplesmente em melhorar nas áreas de problema. Certamente, identifique os problemas e apresente os desafios. Mas geralmente você deve atribuir a esta pessoa trabalho que requeira suas forças.
Dicas Gerais de Liderança
Curta o seu trabalho. Nenhum trabalho é perfeito, mas posições de liderança em redação oferecem um trabalho criativo, emocionante com pessoas interessantes e dinâmicas. Também é um trabalho exigente e ingrato. Se você não apreciar o trabalho, você não o fará bem. Se você não for feliz no trabalho, identifique as questões que o fazem infeliz. Se algumas delas estiverem sob seu controle, mude o que você puder. Dirija-se ao seu chefe sobre assuntos que eles controlam. Avalie as questões que seus chefes não mudarão ou que você e suas chefes não podem mudar. Você pode colocá-los em contexto (lembre-se, nenhum trabalho é perfeito)? Você pode fazer ajustes de modo que possa ser feliz nestas circunstâncias? Se não, talvez você deva falar com seus chefes sobre um papel que não envolva gerência. Supervisionar não é para todos.
Compartilhe controle. Discuta com sua equipe, individualmente e coletivamente, maneiras que você pode dar para as pessoas mais controle sobre o que fazem. A situação ideal é quando você estabelece padrões: cumprir com prazos, o fluxo constante de página, títulos fortes, texto limpo, etc. e os membros da equipe têm a maior liberdade possível para encontrar as melhores maneiras para alcançar estes objetivos. Pessoas com mais controle sobre seu trabalho geralmente sentem mais responsabilidade por seu trabalho, ficam mais felizes com seu trabalho, fazem um melhor trabalho e tomam iniciativa e criatividade para achar maneiras melhores para alcançar estes objetivos.
Construa camaradagem e trabalho em equipe. Procure por oportunidades para incentivar camaradagem e trabalho em equipe entre os funcionários. Algumas delas podem vir diretamente através do trabalho: atribuindo dois editores como parceiros cujas as habilidades se complementam para trabalhar junto em uma tarefa. Alguma delas podem ser tangenciais: uma festa para comemorar um feriado ou uma realização, uma celebração surpresa de aniversário, uma competição de Scrabble (um jogo) na editoria após o trabalho em alguma noite. Não tente forçar amizades. Alguns jornalistas são solitários que gostam de obter alguma solidão no copy desk. Se estiverem fazendo bom trabalho, deixe-os sozinhos. Desenvolva camaradagem entre o resto da equipe e eles se juntarão ao divertimento quando sentirem confortáveis. Demonstre seu entusiasmo. Deixe sua equipe ver o quanto você está entusiasmado sobre um trabalho bem feito ou uma tarefa assustadora. Faça muitas perguntas. Atraia outras pessoas para a discussão sobre tratamento e espaço e elementos para o pacote e coordenação com outros departamentos. Não reserve seu excitamento e elogio para as estrelas de sua equipe e para as matérias grandes. Você deseja que membros da equipe considerem seu trabalho como importante mesmo se estão escrevendo ou tirando fotos para as páginas internas. Você precisa mostrar a cada membro da equipe que você também considera seu trabalho importante. Sua negligência de um membro da equipe pode reforçar seu ponto de vista de que está preso em um trabalho sem importância.
Mantenha-se ativos fisicamente. demonstre fisicamente sua energia e seu entusiasmo. Você pode fazer isto sem ficar bobo e sem cruzar nenhumas linhas de conduta. E você pode fazê-lo dentro de sua própria personalidade. Não dê socos no ar sobre um desenvolvimento emocionante se isso não for confortável a você. Mas se você o fizer no campo de futebol, faça-o na sala de redação quando há ocasião para ela. Talvez uns tapinhas nas costas, um aperto de mão, polegar para cima ou aplauso breve são mais seu estilo. Muito pelo menos, sorrie.
Respeite a autoria do editor. Editores de cópia trabalham freqüentemente no anonimato. Não têm seus nomes juntos de seus títulos e paginações, mas ainda podem e devem ter orgulho deles. Respeite esse orgulho dando-lhes o tanto quanto possível flexibilidade para serem criativos. Respeite esse orgulho dando-lhes possibilidade para melhorar um título ou paginação inferior em vez de simplesmente refazê-los você mesmo. Pergunte a membros da equipe individualmente e em grupo como você pode lhes dar mais controle sobre seu próprio trabalho, ao mesmo tempo que assegura de que seu grupo cumpra com seus objetivos para a editoria como um todo ou a redação como um todo. Valorize as idéias de sua equipe. Incentive editores de texto a sugerir ângulos locais às histórias que chegam das agências de notícias e sugerir continuações às histórias locais que editam. Guie-os em onde e como lançar idéias, mas não se ofereça nem insista em lançar as idéias a uma outra editoria você mesmo.
Use seu senso de humor. Muitos editores são sérios demais. Às vezes, você tem que ser mas você nem sempre tem que ser. Você deve se divertir com seu trabalho. Ria com as pessoas na sua editoria. Faça graça de você mesmo. Divirta-se. Seja divertido.
Evite sarcasmo. Sarcasmo e humor não são a mesma coisa. Muitos jornalistas são sarcásticos e sua equipe vai falar sarcasticamente a você e sobre você. Eles o irritarão com seu sarcasmo. Eles o irritarão inapropriadamente com seu sarcasmo. Não responde de qualquer jeito. Seu poder enquanto supervisor faz seu sarcasmo intrinsicamente pior e mais humilhante. Não é sempre justo, mas é verdade.
Peça desculpas. Você vai cometer erros. Você pode usar sarcasmo impropriamente com membros da equipe. Você pode perder sua calma. Você pode tomar a decisão certa mas comunicá-la ineficazmente. Você pode tomar a decisão errada. Desculpe-se. Não se humilhe, mas peça desculpas. Desculpe-se especificamente e claramente. Se você acreditar você deu o movimento certo mas sabe que devia ter consultado o membro da equipe ou, pelo menos informado este, desculpe-se especificamente sem demorar na área de problema. (Se a área de problema deve ser tratada para evitar os problemas futuros, mantenha esta discussão distinta do pedido de desculpas.) Os membros da equipe se lembrarão de uma atitude arrogante, inflexível por muito mais tempo do que a maioria dos erros que seus chefes fazem.
Respeite a vida pessoal de sua equipe. Os membros da equipe têm o direito de uma vida fora da redação. Quando o trabalho tem que interferir, reconheça a intrusão. Desculpe-se por telefonar para sua casa ou interfer com planos de jantar ou férias ou fim de semana. Especialmente para editoria da noite e especialmente após nosso reorganização recente, o trabalho diário em si é uma intrusão grande na vida pessoal de muitos editores de texto. Seja assim extremamente sensível sobre intrusões extras e seja tão flexível quanto você puder na resposta ao estresse da intrusão diária.
Respeite sua vida própria vida pessoal. Você tem um trabalho exigente. Você cumprirá com estas exigências melhor ao longo prazo se você proteger e respeitar uma vida pessoal saudável. Se seu trabalho tira o tempo da família, como tantos trabalhos em notícia, esforce-se para passar o tempo restante agradavelmente com a família. Seja criativo ao buscar maneiras significativas de usar o tempo com sua família. Cuide de suas próprias necessidades também. Encontre tempo para exercício. Tenha uma hora para um passatempo ou algums interesses que você aprecia. Obtenha um exame anual, e não atrase em começar o tratamento para nenhum descomforto físico ou aflição emocional. Diverta-se. Regularmente. Especialmente quando você sente muito estresse no trabalho. Você pode passar por uma crise pessoal, tal como um casamento em conflito, crianças em conflito, problemas de saúde, uma morte na família ou um pai doente. Confie em seu supervisor e discuta se você necessita de alguma folga provisória de algum de seu estresse de trabalho. Isto é um sinal da sabedoria, não fraqueza. E ajudará a sua carreira mais do que parecer distraído sem explanação ou entrando em colapso eventualmente sob o estresse combinado. Confie em sua imediata equipe de funcionários sobre a crise pessoal, também. Você pode compartilhar seu stress de maneiras que você não reconhece, e eles têm o direito de ter uma compreensão geral (mas não todos os detalhes).
Pense em pessoas, não somente em produção. Você encara responsabilidades grandes para cumprir com prazos, encher espaço, controlar comprimentos de matéria e coordenar fluxo de texto e página. Às vezes você pode se sentir como se dirigisse uma linha de montagem. Resista a tentação de agir assim. Você precisa perguntar quando esta matéria ou essa página que vai ficar pronta, mas não deixe a produção dominar sua comunicação com nenhum editor. Certamente, você precisa obter essa informação, mas não se esqueça de perguntar o quão interessante vai ser ou se seus membros da equipe estão apreciando seus trabalhos ou como você pode lhes ajudar a executar melhor. E dê permissão agora e depois para tomar um tempo extra para aperfeiçoar realmente uma matéria ou título ou uma página particular.
Outros recursos sobre liderança em salas de redação
"Reflexões sobre Liderança" de Edward Miller: http://newsroomleadership.com/Reflections/index.html
Linhas que lideram" do Poynter.org: " http://www.poynter.org/lead/
(Ambos produzem colunas regulares que você pode receber por e-mail).
Fonte: Steve Buttry, steve.buttry@owh.com, (+1 402) 444-1345, www.notrain-nogain.com; www.poynter.org/profile/profile.asp?user=1795