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Consejos para liderar equipos transfronterizos de periodismo

porTaylor MulcaheyJan 09 en Collaborative journalism
Mapa del mundo

El periodismo colaborativo puede adoptar una variedad de formas: desde pequeñas colaboraciones entre un par de salas de redacción de una misma ciudad hasta grandes colaboraciones transfronterizas que abarcan continentes. Quienes acaban de entrar al mundo de la colaboración pueden intimidarse ante proyectos a gran escala, pero el becario ICFJ Knight Jacopo Ottaviani tiene algunos consejos para ellos.

Como Director de Datos de Code for Africa (CfA), Ottaviani supervisa un equipo de 10 personas que desarrollan proyectos de periodismo de datos como Gender Gap, una calculadora y base de datos interactiva que ayuda a los usuarios a visualizar la brecha salarial de género en países de África, e InfoNile, el primero proyecto de geoperiodismo del continente, que revela problemas relacionados con los recursos hídricos a lo largo de la cuenca del Nilo con el empleo de datos abiertos.

Con el apoyo de la Fundación Dow Jones, Ottaviani impartió un seminario web acerca de los principales equipos transfronterizos de periodismo de datos. Hablamos con él para desarrollar algunos de los conceptos de los que habló.

IJNet: Comencemos con una descripción general del trabajo colaborativo que desarrollas en Code for Africa y, específicamente, los desafíos con los que te topas al liderar iniciativas como Gender Gap e InfoNile.

Ottaviani: Uno de los principales desafíos es la naturaleza multidisciplinaria del trabajo. Reunimos a personas con formaciones distintas, incluyendo diseñadores, desarrolladores, periodistas de investigación y directores de proyectos que suman fuerzas para un objetivo compartido. Se trata de un reto porque hay que coordinar muchas partes móviles.

Otro desafío es coordinar a personas de diferentes países, que provienen de diferentes culturas y hablan diferentes idiomas. Por suerte contamos con herramientas que nos ayudan a coordinar todo el trabajo.

¿Qué consejo darías para abordar ambos desafíos?

En primer lugar quiero destacar que asignar un líder de proyectos es fundamental. Esa persona estará a cargo de coordinar a los miembros del equipo y tendrá una vista panorámica de todo el proyecto. El líder no se ocupa de una sola tarea, sino que supervisa el desarrollo general del proyecto. Sin líder el escenario se vuelve caótico y las personas van en distintas direcciones.

C4A es una organización centralizada que puede asignar un director o directora de proyectos entre su staff. ¿Pero qué sucede si se juntan varias redacciones y nadie está necesariamente "a cargo"? ¿Sigue siendo beneficioso asignar un líder?

Sí. Dependerá del tamaño del proyecto y del equipo pero en general cada redacción debe designar a una persona que esté a cargo de la comunicación con las otras redacciones. Esa persona vendría a ser un embajador. Dependerá también de cómo se haya diseñado el plan de trabajo, pero si una de las redacciones es la que cuenta con el subsidio principal para desarrollar el proyecto, el líder de esa redacción debería ser el líder principal: el líder de líderes. Estas personas están muy bien organizadas. Saben cómo dividir y distribuir el trabajo, cómo tratar con personas y personalidades diferentes y son muy diplomáticos. Si estos líderes tienen relaciones institucionales con otros socios o saben quién puede facilitar la conversación entre las organizaciones implicadas, tanto mejor.

A veces nos encontramos con el desafío de trabajar con periodistas que no quieren asignar a un líder porque se desempeñan en redacciones donde todos están en pie de igualdad. Es preciso explicarles por qué es importante. Yo trabajé en proyectos que no tenían un liderazgo claro y tuvimos problemas con la producción y los plazos. Fue muy difícil hacer un trabajo eficiente sin un director.

Hablemos sobre la comunicación. ¿Qué métodos te funcionan a la hora de comunicarte con el equipo?

Partamos de la suposición de que nuestro equipo no está sentado en la misma sala. En ese caso, utilizamos Slack, o cualquier otra herramienta para comunicarnos, y acordamos un horario durante el día para una sesión en la que cada miembro del equipo le presenta al resto una lista de puntos de lo que ha hecho, lo que hizo el día anterior, y lo que considera un "bloqueador", es decir, algo que necesita resolver antes de poder avanzar.

Por ejemplo, digamos que soy un diseñador y estoy construyendo el sitio web del proyecto. Presentaría una lista de puntos, por ejemplo: "Ayer diseñé el logotipo, hoy planeo trabajar en otros activos de diseño, pero antes necesito estos aportes del equipo editorial". Ese es un bloqueador que puede resolverse durante la sesión de manera rápida y amable sin perder tiempo en llamadas interminables.

También pueden hacer videollamadas para expresar cualquier cosa que los miembros del equipo pudieran tener en mente o para discutir estrategias. Por lo general, lo hacemos semanalmente, pero también se puede hacer mensualmente o cada dos meses.

Otro tipo de dispositivo de comunicación es lo que yo llamo “análisis retrospectivo”. Digamos que publicamos una investigación sobre trata de personas e inauguramos nuestro sitio web. Después del lanzamiento nos reunimos y discutimos acerca de qué fue lo que salió bien, qué no salió bien y qué se podría mejorar en el futuro. Es una revisión crítica del proyecto y solo se puede hacer después de su lanzamiento. La discusión debe ser constructiva (señalar problemas y también pensar en soluciones) para que el próximo proyecto no tenga el mismo tipo de inconvenientes.

¿Cómo se fomenta la construcción de relaciones entre personas que no se conocen y que nunca han trabajado juntas?

Creo que los llamados o calls pueden ser muy útiles para establecer vínculos y también creo que los equipos deberían tratar de reunirse físicamente una o dos veces al año. Se puede organizar un retiro o reunirse en una conferencia, pero algo de tiempo cara a cara siempre es útil para formar vínculos. Hay otros trucos para que las personas se diviertan juntas, incluso cuando no están en la misma redacción. Puedes agregar un canal de música en Slack en el que los miembros pongan listas de reproducción o canciones favoritas. O también un canal de películas en el que los miembros suban links a series, películas y documentales de Netflix. Mi favorito es un canal al que llamamos “dispenser”, en el que los miembros del equipo pueden hablar de cualquier cosa, como si estuvieran frente al dispenser de agua de la oficina.

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Imagen con licencia Creative Commons en Unsplash vía Capturing the human heart.